國有企業(yè)薪酬管理要解決的6個問題
隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施,到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。但改革過程當中仍有一些問題沒有完全解決,影響著國企的整體管理效能。歸納起來常見的國有企業(yè)薪酬管理問題主要以下有六個方面:
一、 薪酬管理理念滯后
合理的薪酬體系應當以企業(yè)戰(zhàn)略為引導,實現(xiàn)市場化和現(xiàn)代化,適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段,實施動態(tài)調(diào)整。但目前半數(shù)國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念,導致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性,薪酬制度缺乏動態(tài)性。
領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連,很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略,薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案,不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況,還要著眼于未來,采用動態(tài)的薪酬制度。另外由于對薪酬理念的認識不足,大多數(shù)國有企業(yè)不知道應該對何種價值付酬。通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配,而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的關鍵因素,沒有引起應有的重視。
二、 薪酬總額難以突破
國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束,難以突破。目前國有企業(yè)工作總額調(diào)控的主要方法依然是功效掛鉤,單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡單工資決定模式?jīng)]有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素,往往會造成國企年度工資總額的“總盤子”過低,無法實現(xiàn)與市場水平掛鉤。
三、 薪酬水平相對偏低
目前,大多數(shù)國有企業(yè)采取的仍然是相對封閉的薪酬管理方法,按照自己的節(jié)奏調(diào)薪,按照自己的資源確定薪酬水平,導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡,有的企業(yè)遠高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高,而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”,導致人員嚴重流失。
社會平均薪酬水平,代表了勞動力市場的供求平衡點,企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略,在平衡點附近移動;但過于巨大的偏離,或者說明了勞動力成本的浪費,或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估,而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍,年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。
四、 薪酬分配流于形式
一方面,很多國企現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素,看似很科學,但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的,基本工資、福利都跟級別掛鉤, 而績效工資占薪酬的比例很低,幾乎已淪為固定工資,完全不能起到績效考核的目的。
另一方面,為體現(xiàn)國企內(nèi)部團結(jié),避免內(nèi)部矛盾,大部分國企仍然采取較小的層級差距,這種差距體現(xiàn)在固定工資,也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。在薪酬的調(diào)整上也是采用“齊步走”的方式,這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價值的差別。目前這種現(xiàn)象在中層和基層之間尤為明顯。
五、 薪酬結(jié)構(gòu)設計失衡
大部分國企固有的薪酬、福利科目繁雜,有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種,這種薪酬結(jié)構(gòu)在市場化競爭中是極其不合理的。
首先是顯性工資低,年終獎所占比重大,沒有將隱形工資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行工資,在市場招聘中劣勢越來越明顯,難以吸引優(yōu)秀的人才;其次是固定工資比重過低,對于基本生活沒有太多保障,而績效工資又大多依靠領導的主觀印象,不能體現(xiàn)多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現(xiàn)象也很嚴重,不同身份不同的工資體系,在同樣的部門和崗位、承擔同樣的工作任務、做出同樣的貢獻,編外人員薪酬仍然低于編內(nèi)人員。隨著新《勞動合同法》的出臺,如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準,這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
六、 薪酬激勵體系失效
國有企業(yè)薪酬激勵體系失效主要體現(xiàn)在三個方面:激勵不及時,獎金主要以年終獎的形式為主,月度績效獎金比例小幾乎體現(xiàn)不出差距,激勵不及時挫傷了員工的工作積極性。激勵的手段單一,國企長期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主,尤其是行政級別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外,國有企業(yè)激勵多以金錢為主,而對員工的精神需求不重視。同時還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系,不能讓員工感受到未來的發(fā)展方向,沒有起到很好的激勵效果。激勵缺乏針對性,國企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵措施,對不同性質(zhì)的員工采用相同的激勵手段,結(jié)果適得其反。
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