宋志平:演繹聯(lián)合的邏輯
1月15日,北京紫竹院公園畔,中國建材集團大樓宋志平董事長寬敞的辦公室內(nèi),《中國水泥》記者進行了一次愉快的采訪。
做大建材定要做大水泥
《中國水泥》:眾所周知,您是從北新建材起家的,在您的親手打造下,北新建材成為了非常優(yōu)秀的上市公司。5年前,您從北新建材榮升到現(xiàn)在的崗位,按理說搞新型建材您更是“輕車熟路”,但現(xiàn)在人們看到的是,您對傳統(tǒng)建材水泥板塊卻更“情有獨鐘”,能給我們的讀者解釋一下這是為什么嗎?
宋志平:這是個誤解。在國家建材局撤銷后,2003年中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司,更名體現(xiàn)出的是戰(zhàn)略上的調(diào)整,要名副其實。中國建材集團通過資源整合,構(gòu)建了水泥、玻璃、新型建材、玻纖及復(fù)合材料等大型業(yè)務(wù)平臺。在建筑材料中,水泥板塊歷來都占有舉足輕重的地位,在國民經(jīng)濟建設(shè)中也起到非常重要的作用,做建材怎么能不做水泥呢,我們意識到要做大建材必須要做大水泥。所以從集團更名的那一刻起,我們就決定以中聯(lián)水泥為平臺做大水泥業(yè)務(wù),使其成為公司業(yè)務(wù)中最重要的部分,這是我們的目標(biāo),也是我們的戰(zhàn)略。因此無論是做大中聯(lián)水泥公司還是成立南方水泥公司,都是我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個必然措施。
重組聯(lián)合是發(fā)展之路
《中國水泥》:近幾年,我國新型干法水泥高速發(fā)展,許多企業(yè)抓住機遇,積極投入到新型干法水泥建設(shè)大潮中。我們看到海螺、華新、冀東、紅獅等集團主要采用新建生產(chǎn)線方式擴大產(chǎn)能;而同樣作為大型企業(yè),中國建材卻是通過重組聯(lián)合路線擴大生產(chǎn)能力和規(guī)模,請宋總談?wù)勚袊ú臑槭裁磿x擇這樣的發(fā)展模式?
宋志平:近兩年來,國家就加速水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,提高生產(chǎn)集中度,出臺了一系列的政策法規(guī),把鼓勵大企業(yè)通過兼并重組,提高生產(chǎn)集中度作為水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大舉措,這為我們國有大型企業(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展氛圍。像海螺、華新、冀東等企業(yè)都是擁有較長的歷史,主要就是靠新建生產(chǎn)線一步步發(fā)展起來的。中國建材是一個新進入者,要想做大水泥規(guī)模,注定不能采用這些老牌水泥企業(yè)靠建新線滾雪球的方式,中國建材必須要走聯(lián)合的方式,在重組存量資產(chǎn)的同時,加大企業(yè)的技術(shù)改造和增量投入,追求一種社會資源充分利用的資源重組和行業(yè)整合的擴張路線。作為國家大型央企、一個非常市場化的央企,中國建材有與產(chǎn)業(yè)資本運作結(jié)合的優(yōu)勢,有管理團隊的先進經(jīng)驗。不同歷史背景,不同成長方式的企業(yè),他們所走的發(fā)展道路也不會相同。這幾年中國建材的發(fā)展非常迅速,同時也形成了一支強大的管理團隊,事實證明,走重組聯(lián)合發(fā)展的道路是正確的。
資本運作乃制勝法寶
《中國水泥》:最近中國建材在水泥行業(yè)的重組聯(lián)合舉動令業(yè)內(nèi)廣為關(guān)注,無論是此前中聯(lián)水泥公司在淮海經(jīng)濟區(qū)的快速發(fā)展,還是2007年南方水泥公司的橫空出世以及近期對湖南水泥市場的整合,都是大手筆,大動作,大家都極為贊賞。但是人們也不免擔(dān)憂,如此大規(guī)模的擴張,中國建材是否有足夠的資金和實力來應(yīng)對?
宋志平:中國建材在水泥行業(yè)推動的重組是戰(zhàn)略重組,按照公司的戰(zhàn)略目標(biāo),重組的對象必須在戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)具有一定規(guī)模、效益或是潛在的價值,還要能與我們已有的生產(chǎn)線產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。收購企業(yè)有風(fēng)險,風(fēng)險必須是經(jīng)過評估可控制的。對于行業(yè)內(nèi)一些人士的擔(dān)憂,我認(rèn)為,綜觀全球市場的收購重組行為,他們的資金幾乎都來自資本市場和金融市場,很少是只用企業(yè)自有資金。中國建材是靠重組聯(lián)合發(fā)展起來的,從5年前20億元的銷售收入到2007年335億元,從不足100億元的總資產(chǎn)到2007年503億元資產(chǎn)。重組整合中,中國建材得到了資本市場和金融市場的支持。中國建材股票自2006年3月23日上市至今上漲了11倍,2006年在香港股市列H股漲幅第二位,去年排在第一位。為什么會獲得如此好的成績,我們認(rèn)為是緣于中國建材擁有良好的業(yè)務(wù)組合,突出的投資亮點,透明化的管理和明確的戰(zhàn)略目標(biāo),為此大家看到了中國建材具有良好的發(fā)展勢頭。去年8月在香港增發(fā)1.5億股,獲得了27億元的資金,給投資者交出了一份漂亮的答卷,因此大家愿意去支持她。同樣在金融市場,去年11月我們得到交通銀行授信的150億元,體現(xiàn)出金融部門對中國建材和對水泥業(yè)的認(rèn)可。應(yīng)該說,資金是充裕的,關(guān)鍵是這些資金的流向,它流向的是信任度高、擁有一些成功案例的企業(yè)。
五化+關(guān)鍵績效的特色管理
《中國水泥》:在這么短的時間里,重組聯(lián)合這么多的不同企業(yè),五省一市哪里的人都有,管理水平參差不齊,思想觀念各不相同,中國建材的管理能及時跟上嗎,您是怎樣帶好這支混合編成的艦隊呢?
宋志平:談到管理,中國建材不像海螺、山水等水泥企業(yè)擁有非常豐富的水泥生產(chǎn)經(jīng)驗,也不可能為重組的企業(yè)派水泥專家,我們的人還是停留在原地。中國建材的很多業(yè)務(wù)板塊以前是沒有的,大多是從重組聯(lián)合中產(chǎn)生的。中國建材猶如一個移民城市,進來的人都會產(chǎn)生歸屬感,我們的企業(yè)文化是一種包容的文化,每進來的一個企業(yè),都會對整體文化進行加強。因此中國建材進行的企業(yè)聯(lián)合最重要是對人的聯(lián)合,我們的著眼點是新的管理和團隊,而不僅是新的生產(chǎn)線??纯粗袊ú拇蛟斓闹新?lián)水泥公司,董事長總經(jīng)理等都還是來自于原來企業(yè)。還是這些人,重組聯(lián)合進入到中國建材這個大家庭后,很快認(rèn)同了中國建材的文化和管理理念,煥發(fā)出了很大的積極性和創(chuàng)造熱情,使原有企業(yè)由虧損轉(zhuǎn)為盈利。當(dāng)然中國建材在管理上并不是作個旁觀者,這些年我們總結(jié)出了一套管理的方式方法,如“五化”加KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))的管理模式,“五化”是指一體化,即強調(diào)公司自上而下要戰(zhàn)略一致、文化一致;制度化,體現(xiàn)在管理制度要具有一致性、可操作性;流程化,即事事有流程、人人有權(quán)責(zé)、信息能共享;模式化,即采購統(tǒng)一、營銷統(tǒng)一、資本開支決策集中;數(shù)字化,即:目標(biāo)訂數(shù)據(jù)、經(jīng)營講數(shù)據(jù)、分析用數(shù)據(jù)。其中的核心就是數(shù)字化,數(shù)字化貫穿了中國建材規(guī)范運營的始終。這其中包含了集中統(tǒng)一和協(xié)同的內(nèi)容,以績效為原則,對企業(yè)在同樣參照系內(nèi)(如同樣是2 500t/d規(guī)模或是5 000t/d規(guī)模)的關(guān)鍵指標(biāo)(基本消耗和產(chǎn)能利用率等指標(biāo))每個月進行對比,然后下達(dá)一個統(tǒng)一的指標(biāo)。通過這些管理,中國建材在快速擴張的同時也保證了重組企業(yè)的平穩(wěn)過渡,從而產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益??梢哉f,進入中國建材的企業(yè)經(jīng)濟效益普遍得到提升,這其中還不乏一些企業(yè)效益獲得顯著提升,我認(rèn)為這也不一定就是我們管理多好,而是中國建材提供了一個更大的水泥專業(yè)平臺,一個更系統(tǒng)全面的管理參照系。在中國建材對他們進行了專業(yè)化的集中管理后,優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮,產(chǎn)生了量變到質(zhì)變的過渡。這就如核物理中原子能的爆炸條件是需達(dá)到臨界體積,發(fā)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng)引起爆炸。其實企業(yè)發(fā)展也具備這一特點,當(dāng)企業(yè)規(guī)模足夠大時,新的能力就會表達(dá)出來。也聽到有人說中國建材如此快速擴張是否太看重規(guī)模,我認(rèn)為水泥等大部分建筑材料都屬規(guī)模經(jīng)濟范疇的產(chǎn)品,應(yīng)走擴大規(guī)模降低成本之路,規(guī)模化是基礎(chǔ)原材料的基本屬性,這種短腿產(chǎn)品應(yīng)在某一區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的量,可以說規(guī)?;侵袊ú陌l(fā)展水泥的必由之路。規(guī)?;仨氁忻鞔_的市場區(qū)域,市場應(yīng)該連成片。我們的中聯(lián)水泥公司鎖定的是淮海經(jīng)濟區(qū),南方水泥公司也是鎖定了中南部五省一市的區(qū)域。如同拉法基的國內(nèi)市場主要在西南部,Holcim則是在中部。我認(rèn)為中國水泥工業(yè)的重組聯(lián)合會在未來不長的時間內(nèi)完成,中國建材必須要抓住機遇,不能拖拖拉拉,徘徊不定。
兼容并蓄的三寬企業(yè)文化
《中國水泥》:我們知道,進行企業(yè)重組聯(lián)合后,大家?guī)е鞣N文化和背景進來,能不能優(yōu)勢互補、相互交融非常重要。聽說中國建材的企業(yè)文化非常有特色,得到許多業(yè)內(nèi)人士的推崇贊許,請您具體談?wù)勚亟M后的企業(yè)文化的理念。
宋志平:先講講聯(lián)合的文化,聯(lián)合不是簡單地讓別人接受你,而是讓自己準(zhǔn)備好去接受別人。在中國建材,聯(lián)合的文化其實就是兼容并蓄,吸收他人有益的東西。一個團隊如果把這方面做好了,她就可以發(fā)展得其大無比。以前西方有句名言,如果管理一個20人以內(nèi)的企業(yè),管理者的能力有多大,就能做多大的事;管理超過20個人的企業(yè),管理者的胸懷有多大,就能做多大的事。通過實踐,我理解這個胸懷就是容納度。中國建材現(xiàn)在員工超過5萬人,200多家子公司,而且還在繼續(xù)擴張,在這樣的環(huán)境中,應(yīng)該讓大家都有歸屬感,管理者要做到“三寬”,對人寬厚,處事寬容,環(huán)境寬松,由此企業(yè)就會產(chǎn)生“三力”,即凝聚力、向心力和親和力。當(dāng)然在寬的同時中國建材也秉承“寬而有度,和而不同”的管理理念,強調(diào)了個性與共性的統(tǒng)一,和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。對于企業(yè)來說,在內(nèi)部要努力構(gòu)建上下和睦的文化氛圍,在外部要精心營造與社會和諧發(fā)展的良好環(huán)境,與自然和睦相處,力求善用自然;與社會和睦相處,以良好的服務(wù)回報社會;與業(yè)內(nèi)同行和睦相處,追求雙贏和多贏。你們可以去問進入到中國建材的企業(yè),大家基本上都覺得很高興,很自豪,這不僅僅是他們對于中國建材的認(rèn)同,更多的是對自己的認(rèn)同。因此,中國建材在重組聯(lián)合中走的是特有的文化聯(lián)合的路線。我個人在和朋友相處中也是通過多溝通交流努力去找“交集”,找“共集”,充分信任別人,大家才能和睦相處。
目標(biāo)是做中國水泥老大
《中國水泥》:中國建材集團在水泥行業(yè)的重組聯(lián)合動作神速,經(jīng)常會有驚人之筆,請宋總談?wù)劰舅喟鍓K產(chǎn)能規(guī)模在2008年制定了什么發(fā)展目標(biāo)?
宋志平:中國建材的管理層有兩個特點:一是善于制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo),二是看準(zhǔn)目標(biāo)后行動快捷,義無反顧。這兩個特點決定了中國建材的主業(yè)非常突出,即只做建材,不涉足其他產(chǎn)業(yè),也不會盲目投資。作為國資委的直屬企業(yè),我們會力爭按照國資委提出的要求成為行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體,具有國際競爭力,在行業(yè)內(nèi)做大做強,成為行業(yè)排頭兵。定性來講,2008年水泥業(yè)務(wù)依然是中國建材最重要的業(yè)務(wù)板塊,并在很大程度上把財力精力放在水泥業(yè)務(wù)的重組聯(lián)合上。中國建材水泥業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要做中國水泥業(yè)的老大,這是毋庸置疑的。同時在未來的發(fā)展歷程中,中國建材集團將一如繼往地堅持合作與服務(wù)的原則,在行業(yè)資源整合中發(fā)揮好央企的領(lǐng)軍作用,為區(qū)域水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和又好又快發(fā)展起到良好的引導(dǎo)和促進作用。
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