中國(guó)水泥網(wǎng)：姚季鑫打破國(guó)企發(fā)展“牢籠” 譜寫(xiě)行業(yè)健康發(fā)展新篇章

水泥是一項(xiàng)偉大的事業(yè)，承載了民眾對(duì)美好生活的向往，也奠定了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石。過(guò)去的幾十年，國(guó)內(nèi)水泥工業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從立窯工藝到新型干法工藝的轉(zhuǎn)變，我國(guó)水泥工業(yè)也逐步在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從落后到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變，水泥也成為我國(guó)基礎(chǔ)工業(yè)領(lǐng)域最具世界競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)。  

古語(yǔ)有云，時(shí)勢(shì)造英雄，在水泥行業(yè)高速發(fā)展的浪潮下，業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出了一批杰出的開(kāi)拓者；當(dāng)然，英雄亦造時(shí)勢(shì)，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而生的水泥人也用自己的滿腔熱血和對(duì)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的無(wú)比熱愛(ài)，改變了我國(guó)水泥行業(yè)發(fā)展進(jìn)程，加速了水泥行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。  

近期，中國(guó)水泥網(wǎng)將以第三方視角，回顧那些為我國(guó)水泥行業(yè)發(fā)展做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的行業(yè)風(fēng)云人物，今天帶來(lái)的是中國(guó)建材集團(tuán)南方水泥副董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、浙江三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)姚季鑫。

浙江三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)姚季鑫

他把困擾國(guó)企發(fā)展的籠子砸爛,讓獅子征服了一片曠野。他以一組組快速成長(zhǎng)的數(shù)據(jù),攻關(guān)社會(huì)主義公有制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)如何結(jié)合的課題，以三獅集團(tuán)的迅猛發(fā)展讓“國(guó)有民營(yíng)”、“混合經(jīng)濟(jì)”模式走入現(xiàn)實(shí),摸索出國(guó)企改革的第三條道路。  

他積極順應(yīng)潮流，在水泥行業(yè)聯(lián)合重組的大勢(shì)之下，讓三獅集團(tuán)這個(gè)“小我”加盟到中國(guó)建材集團(tuán)更大的“大我”中去，推動(dòng)水泥行業(yè)走上健康發(fā)展的道路，逐步實(shí)現(xiàn)中國(guó)水泥和建材工業(yè)“由大變強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。  

他便是中國(guó)建材集團(tuán)南方水泥副董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、浙江三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)姚季鑫。那么，究竟是何種魔力,讓姚季鑫能率領(lǐng)“三獅”的“子弟兵”,在民營(yíng)資本高度發(fā)達(dá)的浙江,創(chuàng)造了國(guó)有企業(yè)一個(gè)神話？究竟是何種信念支撐，讓他在行業(yè)困頓之際，挺身而出，開(kāi)始加入南方水泥的歷史進(jìn)程，譜寫(xiě)水泥高質(zhì)量發(fā)展的華章？  

傳承水泥“衣缽”  

姚季鑫與水泥的緣分在襁褓中早已結(jié)下，他的父親姚榮凱是建國(guó)以后第一代國(guó)企水泥廠的廠長(zhǎng)。1958年出生的姚季鑫的童年歲月是在浙江省第一家現(xiàn)代大型水泥企業(yè)——江山水泥廠中度過(guò)的。在父親的8個(gè)子女中,他唯一繼承了父親衣缽。1976年,初中畢業(yè)的姚季鑫從普通學(xué)徒起步，逐步成長(zhǎng)為當(dāng)時(shí)全省最年輕的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部———江山水泥廠第一副廠長(zhǎng)。  

機(jī)會(huì)往往是留給有準(zhǔn)備的人，姚季鑫以豐厚的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和淵博的知識(shí)理論靜待每一個(gè)機(jī)會(huì)。1988年,浙江省委、省政府舉行全省第一次大型國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公開(kāi)選拔，他報(bào)名參加浙江水泥廠廠長(zhǎng)的職位競(jìng)聘。在面試時(shí),姚季鑫首次提出了職業(yè)經(jīng)理人的概念,因?yàn)閷?duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō),并不缺乏好的領(lǐng)導(dǎo)干部,而是缺乏更多為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃的職業(yè)經(jīng)理人,他期待自己能成為第一個(gè)“吃螃蟹”的人。兩年后,姚季鑫被調(diào)往長(zhǎng)興,擔(dān)任浙江水泥廠（三獅集團(tuán)的前身）的常務(wù)副廠長(zhǎng),從此與“三獅開(kāi)始了不解之緣。  

懸崖峭壁上的改革  

在三獅的發(fā)展史上,經(jīng)歷過(guò)“窮途末路”的困頓窘境和擴(kuò)張發(fā)展的重要機(jī)遇期。在這個(gè)過(guò)程中,作為“掌門(mén)人”的姚季鑫,運(yùn)籌帷幄,書(shū)寫(xiě)了傳奇。  

時(shí)間回溯到1997年，作為浙江省省屬大集團(tuán)之一，浙江三獅股份有限公司的產(chǎn)量?jī)H有72萬(wàn)噸，而虧損額則達(dá)到739萬(wàn)元，“三獅”已行至懸崖峭壁。當(dāng)時(shí)，省政府給三獅人指了一條路：干得了就干，干不了就賣(mài)掉，并且聯(lián)系了商家準(zhǔn)備收購(gòu)“三獅”。  

在此存亡之際，有著近20年國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的姚季鑫走馬上任，成為三獅的董事長(zhǎng)。面對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)困境，他夙興夜寐，苦苦思索破局之路。  

在由浙江省企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的一次活動(dòng)中，姚季鑫遇到了萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球。他們分別代表著民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。這是令他終身難忘的一次的相遇，民營(yíng)企業(yè)家魯冠球?qū)λf(shuō)的一段話令他矛塞頓開(kāi)。  

“國(guó)有企業(yè)是老虎、獅子，但都關(guān)在籠子里邊。我們民營(yíng)企業(yè)雖然是猴子，但在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的曠野上，猴子可以放開(kāi)手腳干，所以老虎、獅子才會(huì)斗不過(guò)猴子?！?nbsp; 

思路就是出路。魯冠球的一番話令姚季鑫思緒翩躚。于是，他開(kāi)始重新審視三獅這只“老虎”，并在企業(yè)里開(kāi)展了大討論和形勢(shì)分析。姚季鑫認(rèn)為虧損中的“三獅”仍具備管理優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)五方面的優(yōu)勢(shì)，而“思想觀念落后”、“地理位置偏遠(yuǎn)”、“生產(chǎn)工藝落后”則是拖累三獅的劣勢(shì)。之后，一個(gè)針對(duì)三獅困境，“打破鐵籠子”、揚(yáng)長(zhǎng)避短的改革方案緊跟著出臺(tái)。同時(shí)，公司職代會(huì)通過(guò)了“降低成本、控制費(fèi)用、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)崗分流”的十六字改革方案。  

在人員組織上，1998年，三獅的轉(zhuǎn)崗分流工作正式實(shí)施，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)干部還是普通職工，男的55歲、女的45歲的一概“休崗”。而精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的動(dòng)作則是將15個(gè)處室精簡(jiǎn)成七部一室二公司，激勵(lì)政策方面，推出“崗位星級(jí)管理”，實(shí)現(xiàn)“成本否決”的新做法，進(jìn)一步完善了原來(lái)的星級(jí)考核制度，組織管理效率大幅提升。  

在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，大膽引進(jìn)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)制，將市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，建立健全了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行了工資、獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)費(fèi)用與業(yè)績(jī)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，上不封頂、下不保底，這極大地調(diào)動(dòng)了營(yíng)銷人員的積極性，在水泥市場(chǎng)總量過(guò)剩的環(huán)境下，三獅竟然做到產(chǎn)品供不應(yīng)求，同時(shí)應(yīng)收賬款回收率達(dá)到100%以上。  

在開(kāi)闊的運(yùn)營(yíng)思路指導(dǎo)下，由姚季鑫主導(dǎo)的改革產(chǎn)生了明顯的成效，“三獅”在1997年的最后四個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。1998年、1999年，“三獅”連續(xù)兩年高歌猛進(jìn)，每年利潤(rùn)翻番。  

“三獅”,曾經(jīng)的“睡獅”開(kāi)始發(fā)出震天的吼聲。  

低成本擴(kuò)張 化危為機(jī)  

上個(gè)世紀(jì)末,完成企業(yè)改革后的三獅馬上迎來(lái)了又一重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)。受東南亞金融危機(jī)的影響,宏觀調(diào)控,銀根緊縮,國(guó)家開(kāi)始大規(guī)模壓縮水泥生產(chǎn)能力,作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)向標(biāo)的水泥行業(yè)陷入低谷。是迎難而上,還是守住攤子?  

“用無(wú)形資產(chǎn)整合有形資產(chǎn)，用低成本擴(kuò)張搶占機(jī)遇、做大企業(yè)，是我們?cè)谡痉€(wěn)腳跟之后緊跟著出臺(tái)的戰(zhàn)略部署?！鄙钏际鞈]的姚季鑫此時(shí)大膽決定逆潮流而上,在短短的兩年時(shí)間,三獅僅用近6000萬(wàn)元的資金,就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了湖州達(dá)強(qiáng)集團(tuán)、蘭溪力頓公司、杭州西子水泥總廠等5家不同所有制的企業(yè),用2億元國(guó)有授權(quán)資產(chǎn),控制了12億元社會(huì)資產(chǎn),水泥年生產(chǎn)能力迅速由原來(lái)的100萬(wàn)噸擴(kuò)大到300萬(wàn)噸,一舉躋身于全國(guó)水泥行業(yè)三強(qiáng)之列。兩年的發(fā)展速度,超過(guò)了以往的20年。  

通過(guò)低成本擴(kuò)張和對(duì)被兼并、收購(gòu)企業(yè)的整合、強(qiáng)化管理，“三獅”只完成了做大做強(qiáng)的第一步。而這些被兼并的企業(yè)，工藝普遍落后，用先進(jìn)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已是迫在眉睫。  

要用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金。即便是投資成本大幅下降后，上一條日產(chǎn)2500噸的新型窯外分解干法水泥生產(chǎn)線，也要2億多的投資。剛剛完成一系列的兼并、收購(gòu)，以及剛完成從浙北煤山“遷都”杭州的“下山進(jìn)城運(yùn)動(dòng)”，“三獅”拿什么去做技術(shù)改造呢？  

于是，姚季鑫身先士卒地當(dāng)起了三獅的“股東”，這一舉措使得職工入股的積極性空前高漲，而企業(yè)所在農(nóng)村的農(nóng)民也在“三獅”的制度創(chuàng)新之下，拿出自己的錢(qián)踴躍入股。在取得政府的同意下，三獅集團(tuán)吸收投資公司、外資企業(yè)的資金，國(guó)有、民營(yíng)、外資一起上，投資主體多元化的道路豁然打開(kāi)。  

2001年，三獅集團(tuán)首條日產(chǎn)2500噸新型干法生產(chǎn)線正式點(diǎn)火。2002年，這條設(shè)計(jì)能力為74萬(wàn)噸的生產(chǎn)線，生產(chǎn)熟料98萬(wàn)噸，創(chuàng)下了全國(guó)運(yùn)行最好的記錄。而這一條生產(chǎn)線，職工、老百姓的股份占到60%以上，一個(gè)新型的投資模式就此誕生了。緊接著，以這樣的混合經(jīng)濟(jì)為起點(diǎn)，三獅集團(tuán)一共建成了8條新型生產(chǎn)線。  

市場(chǎng)協(xié)同譜寫(xiě)行業(yè)健康發(fā)展新篇章  

2007年，在浙江水泥行業(yè)飽受市場(chǎng)需求疲弱，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，全行業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)之際，中國(guó)建材開(kāi)始果斷推動(dòng)南方水泥的創(chuàng)立，名垂竹帛的“汪莊會(huì)談”加快了浙江三獅、浙江虎山、浙江尖峰等省內(nèi)龍頭水泥企業(yè)并入南方水泥的歷史進(jìn)程。  

姚季鑫深深得意識(shí)到，浙江在水泥工業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整迫在眉睫，中國(guó)建材通過(guò)聯(lián)合重組的方式創(chuàng)建南方水泥，開(kāi)啟浙江水泥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嶄新商業(yè)模式、符合行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯和客觀需要。  

于是乎，姚季鑫率領(lǐng)三獅人積極順應(yīng)潮流，讓三獅集團(tuán)加盟到中國(guó)建材集團(tuán)中去。三獅集團(tuán)與中國(guó)建材集團(tuán)在人才、資金、技術(shù)研發(fā)力量等方面協(xié)同作戰(zhàn)，通過(guò)聯(lián)合重組取得規(guī)模，通過(guò)市場(chǎng)協(xié)同提高價(jià)格，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步和管理改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排、降低成本，在資本市場(chǎng)體現(xiàn)價(jià)值。  

三獅集團(tuán)的水泥板塊進(jìn)入南方水泥集團(tuán)后，其發(fā)展并沒(méi)有停頓。企業(yè)按照中國(guó)建材集團(tuán)提出的大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料的“三新”戰(zhàn)略，確定了“轉(zhuǎn)型發(fā)展重塑輝煌”的新目標(biāo)。進(jìn)入南方水泥后的原三獅企業(yè)也獲得了更大發(fā)展：建德南方和廣德南方繼續(xù)發(fā)揮原有管理優(yōu)勢(shì)，不斷改寫(xiě)新的業(yè)績(jī)高峰；富陽(yáng)南方也在區(qū)域公司的統(tǒng)籌高度下，創(chuàng)造了新的窯運(yùn)轉(zhuǎn)率歷史高位，實(shí)現(xiàn)大幅贏利。三獅股份公司通過(guò)管理整合、資源優(yōu)化，煥發(fā)了老國(guó)企的嶄新面貌。  

“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)未來(lái)?！币决?，這位卓越的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人以極具前瞻性的眼界，非凡的膽識(shí)，開(kāi)拓的胸襟，喚醒一頭沉睡已久的“雄獅”，開(kāi)拓“國(guó)有民營(yíng)”、“混合經(jīng)濟(jì)”模式，推動(dòng)水泥行業(yè)整合重組，繪就高質(zhì)量發(fā)展的藍(lán)圖。