80年前中國(guó)水泥業(yè)的 “象馬龍”之戰(zhàn)

　　當(dāng)年的“企業(yè)大王”劉鴻生也許會(huì)對(duì)今天中國(guó)商人的商業(yè)智慧大失所望：依然有商家熱衷于低價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)囿于“內(nèi)斗”而面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)乏力，很多行業(yè)甚至沒有行業(yè)聯(lián)合的意識(shí)……對(duì)比劉鴻生80年前主導(dǎo)的“象”、“馬”、“龍”之戰(zhàn)，這位“企業(yè)大王”所展現(xiàn)出的高超的商業(yè)手腕和生存智慧，以及他對(duì)民族工業(yè)的清醒和遠(yuǎn)見，足以使如今一些在電視上頻頻露臉的老總收聲沉思。

　　“煤炭大王”辦起水泥廠

　　民國(guó)時(shí)期的實(shí)業(yè)家中，劉鴻生享有“火柴大王”、“水泥大王”、“煤炭大王”和“企業(yè)大王”等多個(gè)稱號(hào)。通過煤炭銷售獲得第一桶金后，1920年，劉鴻生和其他人在上?；I辦華商上海水泥公司。通過市場(chǎng)調(diào)查，劉鴻生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)只有5家水泥廠，其中華資的3家，日資的2家；年產(chǎn)量不過130萬(wàn)桶，每年不足百萬(wàn)桶，需要進(jìn)口，何況需求還在持續(xù)增長(zhǎng)。水泥是重貨，遠(yuǎn)道運(yùn)輸費(fèi)用昂貴，上海的市場(chǎng)大，如果就地生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)有優(yōu)勢(shì)。另外，劉鴻生有個(gè)小算盤，水泥廠需要用大量煤屑，他手里有的是。水泥廠不僅可以解決煤屑去路，還可以增加收入。1923年，華商上海水泥公司開工生產(chǎn)，出產(chǎn)的水泥命名為“象”牌。

　　當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上最有競(jìng)爭(zhēng)力的水泥是中國(guó)唐山老牌水泥企業(yè)啟新洋灰公司生產(chǎn)的“馬”牌，以及日本在大連一家水泥企業(yè)生產(chǎn)的“龍”牌。為了在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，劉鴻生動(dòng)足了腦筋。

　　最初，“象”牌水泥到北方，啟新洋灰公司派人刺探成色、售價(jià)，甚至買過去，破壞成色。為此，劉鴻生琢磨過在裝水泥的麻包收口處加鉗鉛皮印字。而啟新公司為了擠垮新生的“象”牌，將“馬”牌全面跌價(jià)銷售。1924年7月，劉鴻生首先向啟新公司提出聯(lián)合營(yíng)業(yè)，“象”牌完全退出華北市場(chǎng)，在華東市場(chǎng)上則與啟新按比例分配銷售，但啟新方面沒有回音。

　　劉鴻生也曾積極拓展海外市場(chǎng)，想把“象”牌水泥銷到國(guó)外去。在越南，他曾經(jīng)委托僑商試銷，但因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不過日本水泥，最后沒有成功。在南洋市場(chǎng)上，“象”牌是新牌子，也競(jìng)爭(zhēng)不過當(dāng)?shù)匦袖N已久的英國(guó)水泥?！跋蟆迸圃谙愀鄣匿N路也始終沒能打開。

　　“象”、“馬”并峙

　　1925年4月，劉鴻生調(diào)查發(fā)現(xiàn)，啟新的“馬”牌以及“塔”牌水泥運(yùn)到上海的成本都要四元五六角一包，而售價(jià)卻低于這個(gè)價(jià)。他一面繼續(xù)找啟新洽談劃分市場(chǎng)份額的事，一面在上海收購(gòu)了1萬(wàn)包“馬”牌水泥，陸續(xù)運(yùn)到天津找人暗中銷售，按啟新的價(jià)格，每包再跌落二三角。這樣一來，啟新受不了了。1925年6月30日，他們終于簽定了第一份聯(lián)合營(yíng)業(yè)合同，區(qū)域限于蘇南、浙江、福建、廣東、香港等地，按啟新公司45%、上海水泥公司55%的比例分配，協(xié)定不準(zhǔn)私自跌價(jià)，不準(zhǔn)隱匿銷數(shù)，不準(zhǔn)運(yùn)往禁止銷售區(qū)域，不準(zhǔn)私自投標(biāo)等。合同生效之日起，上海水泥公司退出其他區(qū)域。

　　劉鴻生很守約，合同一簽定，“象”牌華北分銷處立即停止?fàn)I業(yè)。此后，“象”、“馬”之間雖不時(shí)有些小摩擦，但大體上是穩(wěn)定的，避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)、自相殘殺。劉鴻生這一步棋走活了，國(guó)產(chǎn)水泥市場(chǎng)上初步形成“象”、“馬”并峙的格局。

　　倡議行業(yè)聯(lián)營(yíng)“抗日”

　　1928年，市場(chǎng)又出現(xiàn)了一個(gè)強(qiáng)有力的新對(duì)手——國(guó)產(chǎn)“泰山”牌水泥，但三家每年的產(chǎn)量加起來有335萬(wàn)桶，銷路最旺的1929年也只銷出210萬(wàn)到220萬(wàn)桶，還剩余上百萬(wàn)桶。日本水泥仍不斷擠壓國(guó)產(chǎn)水泥的生存空間。

　　經(jīng)過劉鴻生多次積極倡議，1931年7月，“馬”和“泰山”終于同意三家試辦一年聯(lián)營(yíng)，聯(lián)合對(duì)外。他們的水泥產(chǎn)量占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的85%以上，三家一聯(lián)合，就有能力左右水泥的價(jià)格。但因?yàn)橛型鈬?guó)水泥的競(jìng)爭(zhēng)，他們還不可能壟斷市場(chǎng)。日本“龍”牌水泥以遠(yuǎn)低于成本的價(jià)格傾銷，在東北每桶的正常價(jià)格為5.5日元，在上海不到2日元，這中間還有代理商的傭金、進(jìn)口稅、運(yùn)費(fèi)，其用意就是要扼殺中國(guó)水泥，壟斷市場(chǎng)。

　　即使仍面臨日本水泥的嚴(yán)峻壓力，但如果沒有劉鴻生的倡議，國(guó)產(chǎn)水泥之間不可能達(dá)成聯(lián)營(yíng)，更無法想象“象”、“馬”與“龍”的三足鼎立，只能是“龍”一家獨(dú)大，并逐漸壟斷水泥市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)水泥品牌的處境將會(huì)更加不妙。從這個(gè)案例，我們可以感受到一位實(shí)業(yè)家的眼光、遠(yuǎn)見和胸懷，他的選擇不僅僅關(guān)系到自己的產(chǎn)品、利潤(rùn)和企業(yè)的生存，而且關(guān)系到民族產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)。