宋志平：專業(yè)化還是多元化？業(yè)務選擇要歸核化

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)是選擇多元化還是專業(yè)化是頭等大事。企業(yè)做大后，往往有業(yè)務擴張的傾向。但是在戰(zhàn)略與業(yè)務選擇上，是選擇專業(yè)化還是多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化，這是企業(yè)必須面對的重大戰(zhàn)略抉擇課題。

其實，當年的GE走了一條從專業(yè)化向多元化甚至類金融化發(fā)展的路子，而現(xiàn)在又分拆成三個專業(yè)公司。

華潤是個多元化成功的企業(yè)，不過它是集團投資型多元化，涉及六項業(yè)務投資，而華潤的六大業(yè)務卻都是專業(yè)化利潤中心。

中國建材是個只做建材的企業(yè)，但建材細分還可以有水泥、玻璃、新材料等，集團是個建材專業(yè)化投資企業(yè)，而下邊都是專業(yè)化龍頭企業(yè)或細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

上述GE、華潤和中國建材等企業(yè)的選擇與做法，操作方式和手法雖有差異，實際上卻蘊含著一些共通的經(jīng)營邏輯。那么，在專業(yè)化和多元化的業(yè)務選擇上，到底有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系和內(nèi)在規(guī)律呢？

企業(yè)是專業(yè)化還是多元化

在選業(yè)務方面，專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果放在多個籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會增加成本。

企業(yè)到底要專業(yè)化還是多元化呢？我主張按照業(yè)務歸核化的原則進行。“業(yè)務歸核化”是指突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當開展多元化經(jīng)營，但要嚴格控制數(shù)量。我主張一個為主、兩個為輔，總數(shù)不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒有必要。

企業(yè)業(yè)務不能太多，一般來講，如果企業(yè)銷售額在幾十億元的規(guī)模，我建議就做一個業(yè)務，把一個主業(yè)做好就行了，做成赫爾曼?西蒙先生所說的隱形冠軍。

赫爾曼?西蒙是主張專業(yè)主義的，他認為專業(yè)主義有市場風險，當一項技術(shù)被取消時，就會遇到風險；但同時他也認為，把資源高度分散的多元化也會存在風險，兩種風險比較，他還是傾向于專業(yè)化。

隱形冠軍的兩大支柱是專業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場，它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領(lǐng)域做到極致。企業(yè)一定要突出某一個主業(yè)，但是專注從事一個狹窄的業(yè)務，營業(yè)額勢必就不高，那么企業(yè)如何才能獲得長足的發(fā)展呢？就得依托國際市場，通過國際化占有更多的市場份額。

隱形冠軍展現(xiàn)的“小而美”的生存優(yōu)勢耐人尋味，對轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的發(fā)展以及制造業(yè)的崛起有著重要的啟示和借鑒意義。

我國是制造大國，但還不是制造強國。在全球經(jīng)濟下一輪發(fā)展中，我們應該大力振興實業(yè)，培育強大的制造業(yè)，在世界經(jīng)濟再平衡中主動作為，讓我國的中高端技術(shù)和產(chǎn)品享譽全球。未來中國制造業(yè)需要打造出更多隱形冠軍，它們將支撐產(chǎn)業(yè)升級和關(guān)鍵技術(shù)核心，并參與產(chǎn)業(yè)鏈的深度競爭，提高制造業(yè)綜合競爭力。

業(yè)務不在于多而在于精

惠普公司創(chuàng)始人帕卡德總結(jié)出了三個定律，他認為：在企業(yè)發(fā)展過程中，如果人才成長速度跟不上企業(yè)成長速度，那這家企業(yè)很快會衰?。黄髽I(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時可能會因為做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業(yè)失敗并不是因為不創(chuàng)新，而是因為戰(zhàn)線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。過去，惠普公司也是全球企業(yè)學習的楷模，不幸的是，惠普后來的領(lǐng)導者恰恰違反了這三個定律，導致惠普一蹶不振。

其實，業(yè)務不在于多而在于精。做企業(yè)最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產(chǎn)品精耕細作，不斷完善和創(chuàng)新，而不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務都是不可取的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對大多數(shù)企業(yè)來說，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)領(lǐng)域的機遇的誘惑。

在堅持專業(yè)化方面，格力電器是國內(nèi)企業(yè)的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發(fā)布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業(yè)。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國造”高峰論壇，參觀了格力的展廳和生產(chǎn)車間，被格力對主業(yè)的專注、對技術(shù)的專心、對制造的專一深深觸動。

格力成立只有30年左右的時間，在這樣短的時間里面，靠滾雪球式的有機成長的方式，從一個面臨激烈市場競爭的家電企業(yè)發(fā)展成了世界500強企業(yè)。重要的是，格力一直堅持做主業(yè)，在制造業(yè)上毫不動搖，把白色家電做到了極致，不涉足金融和房地產(chǎn)行業(yè)，在實體經(jīng)濟領(lǐng)域不斷探索新的高度。就空調(diào)主業(yè)而言，在行業(yè)整體增長放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟效益。

學會辯證地看待多元化和專業(yè)化

企業(yè)要做多少業(yè)務，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。企業(yè)既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業(yè)化公司而言，而多元化是就整個集團的投資方向而言。

具體操作上，可以由集團總部以管控資本為杠桿，通過投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務多元化的“聯(lián)合艦隊”?？偛渴且粋€旗艦，作為投資控股型企業(yè)負責投資管理，注重業(yè)務之間的對沖機制；構(gòu)成聯(lián)合艦隊的各子企業(yè)是專業(yè)化的實體企業(yè)，任務是聚焦核心業(yè)務，持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場做大，同時各業(yè)務單元之間既獨立運作、良性競爭，又相互協(xié)作、有機統(tǒng)一，從而確保整個艦隊的有序穩(wěn)定。組建業(yè)務多元化的聯(lián)合艦隊模式，最大的好處就是讓多元化與專業(yè)化相互彌補、合理搭配，獲取投資收益與提高核心競爭力兩不誤。

專業(yè)化能力是企業(yè)多元化的基礎(chǔ)

工欲善其事，必先利其器。我是個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因，在過去很多年間一直堅持的是“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略。我認為，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，核心是先做好現(xiàn)有的業(yè)務，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。在培育和鞏固專業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)可探索相關(guān)多元化業(yè)務，適當擴大營業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。

在選擇多元化業(yè)務時，投資型企業(yè)會從風險對沖的角度出發(fā)，進入相關(guān)度不高的業(yè)務領(lǐng)域，以規(guī)避單一行業(yè)波動引發(fā)的顛覆性風險，從而確保穩(wěn)定持續(xù)的收益。但作為生產(chǎn)型企業(yè)，還是應該立足于專業(yè)化大生產(chǎn)，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷擴大自身優(yōu)勢。

“有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略”最早是我在北新建材戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時提出的。后來，我到中國建材和國藥集團工作，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略都起到了巨大的作用。比如，中國建材按照歸核化原則，做強、做精、做專主業(yè)，形成了基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務“三足鼎立”的業(yè)務格局。其中，基礎(chǔ)建材業(yè)務是中國建材效益的主要來源。進入高質(zhì)量發(fā)展階段之后，水泥等基礎(chǔ)建材的銷量有所下不降，新材料業(yè)務異軍突起，逐漸占到集團利潤總額的 1/3。在工程技術(shù)服務領(lǐng)域，集團則充分利用中高端技術(shù)，發(fā)揮性價比優(yōu)勢，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務商邁進。

企業(yè)多元化要量力而行

實踐證明，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略既減少了業(yè)務過于單一帶來的機會風險，也擴大了營業(yè)規(guī)模，確保了核心競爭力。這一戰(zhàn)略嚴格來講仍是專業(yè)化，所謂多元化也是建立在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的基礎(chǔ)之上。

近年來，我站在大企業(yè)集團的角度，不斷反思，如果說過去在戰(zhàn)略規(guī)劃上有什么欠缺，那就是業(yè)務過于單一?，F(xiàn)在的央企大都是專業(yè)化公司，主業(yè)被限定為三個，而且三個主業(yè)基本同屬一個專業(yè)。這樣做的初衷是促使企業(yè)做強、做精、做專，同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業(yè)中，行業(yè)景氣時，企業(yè)可能會賺很多錢；但當行業(yè)不景氣或遇到經(jīng)濟周期性下調(diào)時，企業(yè)就會發(fā)生巨額虧損。

后來，我把“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略調(diào)整為“適度多元化”戰(zhàn)略。也就是說，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上探索多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨特資源和經(jīng)營能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務之間的對沖機制，構(gòu)筑業(yè)務組合力，擴大營業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業(yè)不會因行業(yè)波動而面臨顛覆性風險，又可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。

“多元化”前面為什么要加一個限定詞“適度”呢？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時轉(zhuǎn)動，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業(yè)的發(fā)展也都存在管理幅度，業(yè)務過多或過少都有風險。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。

選擇新業(yè)務要“四問”“四不做”“四要”

選擇新業(yè)務是企業(yè)里最難的事情，一旦選錯了，就會犯顛覆性的錯誤，可能再也無法補救。哈佛大學鮑沃教授2009年曾問我：“讓您晚上睡不好覺的問題是什么？”我不假思索地說：“怕自己想錯了?！?/p>

在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定性。這有點像在大海里航行，即使你方向正確，也要時時注意暗礁，并隨時應對惡劣的風暴。

選擇新業(yè)務是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。有些企業(yè)能成功，往往是因為選對了一項業(yè)務，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對業(yè)務。

做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經(jīng)常有人問我某項業(yè)務要不要做，我說有三個原則，分別是“四問”“四不做”“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。

“四問”

一問：在行業(yè)里自身有沒有優(yōu)勢？要進入的領(lǐng)域應該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身條件，要能結(jié)合技術(shù)、人才、管理等優(yōu)勢，形成足夠的業(yè)務駕馭能力。對企業(yè)來說，在選擇新業(yè)務時，應選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以提高新業(yè)務成功的概率。

二問：市場是不是有空間？即將進入的市場要有足夠的容納度，能為業(yè)務成長提供支撐，若市場太小甚至幾近飽和就不宜涉足。

三問：商業(yè)模式能不能復制？星巴克、肯德基、麥當勞等企業(yè)的商業(yè)模式都可以復制，但是國內(nèi)烤鴨店的模式就很難復制。選擇能迅速復制的業(yè)務，就能更快形成規(guī)模。比如，中國建材在山東德州做的智慧農(nóng)業(yè)大棚，就把現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和光伏產(chǎn)業(yè)結(jié)合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生產(chǎn)出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。

四問：跟資本市場能不能對接？企業(yè)不能只賺產(chǎn)品市場的錢，還得賺資本市場的錢。效益不僅包括產(chǎn)品的利潤，還包括資本市場的市值，企業(yè)要把產(chǎn)品利潤在資本市場放大。

以上“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不適合本企業(yè)的業(yè)務，從而幫助企業(yè)做出更好的業(yè)務選擇。

“四不做”

一是產(chǎn)能過剩的業(yè)務不做。產(chǎn)能過?？梢灾亟M，但是不能再做新業(yè)務，不能再建立新生產(chǎn)線。過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，任何企業(yè)都不能再盲目增量，而是要在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細作。

二是不賺錢的業(yè)務不做。一個業(yè)務怎么也找不出盈利模式，就不要做了。業(yè)務能不能賺錢，盈利點在哪里，盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

三是不熟悉的業(yè)務不做。針對某一項業(yè)務，如果企業(yè)里沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項業(yè)務十有八九會虧損。

四是有法律風險的業(yè)務不做。不注重法律風險的企業(yè)，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業(yè)務企業(yè)就不要進去摻和。

“四要”

對照“四問”“四不做”，一個業(yè)務能不能做就有了基本判斷。那么，這個業(yè)務能不能長久地做下去呢？關(guān)鍵點是什么？在新業(yè)務培育發(fā)展的過程中，還應牢記“四要”。

一要評估風險。開展新業(yè)務必須慎之又慎，其核心就是對風險進行全面評估和考量，明確風險點在哪里，風險是否可控、可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

二要專業(yè)協(xié)同。在選擇業(yè)務時，必須小心謹慎，而業(yè)務一旦選定，就應交由專業(yè)的平臺公司去做，按照平臺專業(yè)化思路，一個平臺只做一個專業(yè)，突出核心專長。同時，新業(yè)務發(fā)展不是孤立的、單一的，要與現(xiàn)有業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同效應，推動企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力。

三要收購團隊。發(fā)展新業(yè)務可以采用技術(shù)重組的方式，不僅收購企業(yè)，還要收購其研發(fā)團隊。這樣既可以保持新業(yè)務核心技術(shù)的穩(wěn)定性，又可以穩(wěn)定“軍心”。重組技術(shù)就要重組團隊，重組團隊就要收購研發(fā)中心，有一個扎實的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會相對容易一些。

四要執(zhí)著堅守。發(fā)展新業(yè)務不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭，堅守的毅力。要想深入了解一家企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運用自如 ，需要20年。要做到極致，則需要30年。

以上的每一個“問”、每一個“不做”、每一個“要”都是從多年來的成功和失敗中總結(jié)出來的，也是回答年輕一代腦子里潛在的問題，告訴大家界限是什么。

我常想，聰明人和笨人之間的區(qū)別是什么。聰明的人不犯同樣的錯誤，笨人總是重復犯錯誤。一個好的企業(yè)，應該認真地總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。