葛洲壩水泥公司國(guó)企改革三年行動(dòng)主要成效回顧

國(guó)企改革三年行動(dòng)圓滿收官，在此期間，中國(guó)能建葛洲壩水泥公司堅(jiān)定不移貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院國(guó)資委和兩級(jí)集團(tuán)決策部署及工作要求，深入推進(jìn)各項(xiàng)改革工作，全面完成8大類47項(xiàng)75個(gè)節(jié)點(diǎn)任務(wù)，現(xiàn)代公司制度更加彰顯，體制機(jī)制更加完善，企業(yè)和員工發(fā)展充滿生機(jī)和活力。一起來(lái)回顧公司國(guó)企改革三年行動(dòng)主要成效。

公司改革三年行動(dòng)收官部署推進(jìn)會(huì)

一、著力完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度

一是系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)治理構(gòu)架。全面推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，修訂完善公司及所屬企業(yè)黨組織會(huì)議事規(guī)則、“三重一大”決策管理辦法和“三重一大”決策事項(xiàng)清單，設(shè)立董事會(huì)三個(gè)專門委員會(huì)，升級(jí)打造公司治理體系總體方案，厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界，各級(jí)治理主體科學(xué)決策水平、規(guī)范運(yùn)作能力、企業(yè)治理現(xiàn)代化水平不斷提高。

二是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。公司及所屬單位均實(shí)現(xiàn)董事會(huì)應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)目標(biāo)。依法落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，制定董事會(huì)授權(quán)管理暫行辦法、外部董事履職管理暫行辦法、董事會(huì)專門委員會(huì)工作細(xì)則等董事會(huì)配套制度，保障董事會(huì)工作規(guī)范運(yùn)行。

三是全面推動(dòng)制度提檔升級(jí)。公司以中國(guó)能建“制度建設(shè)年”為契機(jī)，堅(jiān)持“統(tǒng)籌策劃、分類管理、全面覆蓋、重點(diǎn)突出、上下貫通、協(xié)同推進(jìn)、對(duì)標(biāo)一流、持續(xù)提升”的原則，根據(jù)公司改革發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理需要，進(jìn)一步優(yōu)化制度體系，實(shí)現(xiàn)了與國(guó)家法律法規(guī)、上級(jí)集團(tuán)制度有效銜接，與公司次級(jí)企業(yè)制度有效貫通，促進(jìn)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，提升管理效率。

二、全面優(yōu)化三大布局

一是優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。加快水泥主業(yè)發(fā)展步伐，廣攬項(xiàng)目信息，跟蹤推進(jìn)了一批并購(gòu)項(xiàng)目；加大縱向一體化布局力度，持續(xù)優(yōu)化水泥終端市場(chǎng)布局，建立健全商混業(yè)務(wù)多元發(fā)展模式，在核心區(qū)域市場(chǎng)跟蹤推進(jìn)了一批商混項(xiàng)目。

二是提升市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力。深化執(zhí)行“穩(wěn)價(jià)保量”方針，采用更加靈活精準(zhǔn)的營(yíng)銷策略，穩(wěn)固核心市場(chǎng)份額；加強(qiáng)重點(diǎn)工程信息獲取和投標(biāo)策劃，通過(guò)“一單一議”式動(dòng)態(tài)管理，成功中標(biāo)了一批重點(diǎn)工程；持續(xù)優(yōu)化營(yíng)銷體系，加強(qiáng)市場(chǎng)研究和策劃，靈活調(diào)整應(yīng)對(duì)策略，確保了“客戶不丟、渠道不失、份額不減”。

三是完善投資體系。系統(tǒng)打造“投資事業(yè)部+項(xiàng)目責(zé)任組+子企業(yè)專班”投資體系，選優(yōu)配強(qiáng)投資系統(tǒng)力量，健全投資考核體系，形成了責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的投資開(kāi)發(fā)機(jī)制；以更大力度、更高頻次主動(dòng)爭(zhēng)取兩級(jí)集團(tuán)高端支持，獲得了上級(jí)的戰(zhàn)略認(rèn)同，為投資項(xiàng)目高效推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一是加快推進(jìn)數(shù)字智能化轉(zhuǎn)型。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)上線運(yùn)行，建成“一套表”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、報(bào)表自動(dòng)生成，信息化水平有效提升；優(yōu)化大數(shù)據(jù)平臺(tái)功能，新增 17 個(gè)線上審批流程，本部業(yè)務(wù)流程審批基本實(shí)現(xiàn)“無(wú)紙化”。

二是推進(jìn)生產(chǎn)線智能化升級(jí)改造。在所屬松滋公司上線回轉(zhuǎn)窯專家優(yōu)化系統(tǒng)，采用先進(jìn)AI控制技術(shù)，結(jié)合水泥工藝方面的操作經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝參數(shù)的智能控制，降低了操作員勞動(dòng)強(qiáng)度，減少煤耗和電耗。完成水泥智慧工廠關(guān)鍵技術(shù)及裝備應(yīng)用研究，公司大部分所屬單位已完成水泥庫(kù)頂自動(dòng)改庫(kù)、堆取料機(jī)無(wú)人值守系統(tǒng)、智能巡檢等技術(shù)應(yīng)用，所屬荊門、石門公司已完成自動(dòng)裝車機(jī)應(yīng)用，全自動(dòng)智能凝結(jié)時(shí)間測(cè)量系統(tǒng)已在鐘祥、松滋、荊門等五家公司應(yīng)用，全自動(dòng)燒失量測(cè)量系統(tǒng)已在荊門、嘉魚公司應(yīng)用，智能游離鈣測(cè)量系統(tǒng)已在松滋、石門公司應(yīng)用，公司生產(chǎn)線整體智能化水平進(jìn)一步提升。

四、推進(jìn)適應(yīng)性組織建設(shè)

一是全面完成改革目標(biāo)任務(wù)。公司本部從原有的26個(gè)部門（20個(gè)職能部室、6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)）精簡(jiǎn)為15個(gè)部門（10個(gè)職能管理部門、4個(gè)事業(yè)部、1個(gè)直屬機(jī)構(gòu)），本部部門數(shù)量和人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)“雙減”。公司本部機(jī)構(gòu)的功能定位更加準(zhǔn)確，職能邊界更加清晰，與公司高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)更加匹配。

二是人才上下交流激發(fā)活力。公司本部交流部分業(yè)務(wù)骨干至所屬單位鍛煉學(xué)習(xí)，同時(shí)通過(guò)競(jìng)聘遴選了所屬單位員工至有關(guān)部門，嚴(yán)把“上”的關(guān)口，強(qiáng)化“下”的執(zhí)行，逐步打通員工“能上能下”通道，加大內(nèi)部流動(dòng)，用人才“活水”激發(fā)企業(yè)“活力”，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保障。

五、探索差異化管控機(jī)制

一是打造經(jīng)營(yíng)型管控新模式。針對(duì)“區(qū)域型、同質(zhì)化”特征，對(duì)“投資、營(yíng)銷”實(shí)行統(tǒng)一管理，對(duì)“黨建、紀(jì)檢、審計(jì)、安全、環(huán)保、文化”實(shí)行穿透管理，對(duì)“采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源”實(shí)行差異管理，對(duì)“科技、生產(chǎn)、質(zhì)量”等實(shí)行服務(wù)管理，進(jìn)一步優(yōu)化混企管控模式，提升企業(yè)整體效益。

二是分類確定“授權(quán)放權(quán)”力度。聚焦“增活力、提效率”，擴(kuò)大對(duì)混企授權(quán)放權(quán)范圍，制定決策事項(xiàng)清單，厘清權(quán)責(zé)管理邊界，充分授權(quán)讓一線人員做日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策；根據(jù)各個(gè)混企管控能力以及發(fā)展階段，劃定審批標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定管理權(quán)限，對(duì)混企實(shí)施兩次授權(quán)放權(quán)，涉及合同管理、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、人力資源管理等領(lǐng)域的73項(xiàng)管理事項(xiàng)，為混企發(fā)揮法人主體和市場(chǎng)主體作用提供支撐，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。

六、推進(jìn)三項(xiàng)制度改革

一是推行市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，促進(jìn)干部能上能下。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，通過(guò)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗、任期管理、剛性退出，建立與業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤的激勵(lì)約束和引進(jìn)退出機(jī)制，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的價(jià)值創(chuàng)造活力。出臺(tái)干部人事管理、崗位序列管理等5部制度，實(shí)施管理崗位競(jìng)聘上崗機(jī)制，健全崗位體系，內(nèi)部選用和外部引入兩手抓，為干部員工能上能下搭建平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人崗的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。大力實(shí)施公司“330計(jì)劃”優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)計(jì)劃，分系統(tǒng)、分層次、分階段選拔一批符合公司發(fā)展的年輕人才隊(duì)伍。

二是堅(jiān)持市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機(jī)制，促進(jìn)員工能進(jìn)能出?！耙黄笠徊摺睌M定了《所屬單位“四定”工作方案》，明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置標(biāo)準(zhǔn)；研究出臺(tái)職工內(nèi)部退養(yǎng)、歇崗、待崗等4部配套制度，豐富人員退出渠道。堅(jiān)持完善以勞動(dòng)合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場(chǎng)化用工制度，指導(dǎo)所屬單位加強(qiáng)勞動(dòng)合同協(xié)商解除（終止）管理；協(xié)助所屬單位推進(jìn)屬地化用工，維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定，降低用人成本。持續(xù)優(yōu)化人才引進(jìn)流程，通過(guò)聯(lián)合招聘、自主招聘等方式，增強(qiáng)了人才培養(yǎng)的協(xié)同性。堅(jiān)持后備人才、核心骨干人才以校園招聘和內(nèi)部培養(yǎng)為主，專業(yè)人才和緊缺人才以內(nèi)部培養(yǎng)和社會(huì)引進(jìn)并舉，成熟高端人才以社會(huì)獵取為主、內(nèi)部培養(yǎng)為輔的人才引進(jìn)機(jī)制，不斷拓寬人才引進(jìn)渠道。

三是構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，促進(jìn)收入能增能降。堅(jiān)持多、快、好、省“四勞多得”原則，在充分模擬測(cè)算和對(duì)標(biāo)對(duì)表的基礎(chǔ)上，完善工資總額管理、薪酬分配管理等制度，進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配機(jī)制。構(gòu)建系統(tǒng)化、差異化、精細(xì)化的組織績(jī)效考核體系，“一企一策”制定年度經(jīng)營(yíng)管理考核方案，分層分類重塑考核指標(biāo)體系，進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒、風(fēng)向標(biāo)、助推器作用。