宋志平：做好的邏輯 中國建材包容性成長
中國建材集團董事長宋志平：中國建材這幾年的發(fā)展絕不是靠撞運氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內在邏輯去做事。
今年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學院的禮物：中國建材集團旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經驗，被列入哈佛商學院管理案例。
作為中國經典的聯(lián)合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開始就得到外界認可。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”、“大躍進”。事實上，南方水泥的整合，只是中國建材集團在快速成長道路上所做諸多努力的一部分。
當中國建材集團董事長宋志平開始謀劃布局行業(yè)整合時，誰也不曾想到這個剛剛進入國際資本市場的規(guī)模不大的央企，會在短短五年時間內，一躍成為引領中國建材行業(yè)發(fā)展的風向標。作為親歷者，宋志平說：“中國建材這幾年的發(fā)展絕不是靠撞運氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內在邏輯去做事。”
宋志平喜歡強調“內在邏輯”。他認為，近年來，中國建材集團正是遵循發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、轉變發(fā)展方式、破解發(fā)展難題，才能成為推動行業(yè)結構調整，尤其是聯(lián)合重組的中堅力量。對于外界關注的聯(lián)合重組，無論是從時機的選擇、到重組的方式、再到重組后參與市場競爭的原則，中國建材集團遵循著行業(yè)發(fā)展的內在邏輯，建立起一套系統(tǒng)的企業(yè)成長創(chuàng)新模式。
如果單純從數字上講，中國建材集團過去五年間聯(lián)合重組的效益不斷被放大：營業(yè)收入從136億元增至1346億元，利潤從5億元增至66.7億元，資產總額從202億元增至1458億元。
在接受《英才》記者采訪的前一天，一篇有關國有經濟的文章：國有企業(yè)憑借在流動性短缺和“現金為王”的年代擁有巨額流動性以及繼續(xù)保持壟斷權力的“優(yōu)勢”，資產總額迅速增長，盈利更達到了天文數字。
長期做企業(yè)的宋志平認為，經濟理論說不好，只想從企業(yè)的實踐出發(fā)談點看法：我國經濟體制改革中的兩大問題，一是發(fā)揮市場配置資源的作用，二是國有企業(yè)的改革，應該說這兩者都取得了重大的成就。這些年我國民營企業(yè)高速發(fā)展，為我國經濟繁榮發(fā)揮了重要作用。另一方面，以央企為代表的大型國企向著市場化、證券化銳意改革，為我國經濟發(fā)展起到了頂梁柱作用。評價央企，應該了解央企，深入央企，才能知道央企發(fā)展的真正動因，如果只是把以前老國企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合適的。另外，天底下沒有那樣傻的銀行，央企獲得金融支持是因為效益好、信用等級高、風險相對小的原因。
憑借大規(guī)模聯(lián)合重組，把很多競爭對手變成了合作伙伴的大型央企領導人，面對不絕于耳的“國進民退”之類的責難，又會有怎樣的感觸和思考？
本文要揭示的，就是在這一輪中國經濟高速崛起的周期中，宋志平作為一個親歷者，對處于充分競爭領域的央企做大做強過程的回顧與思索，以期為這類央企提供一個有益借鑒，使之在下一個10年走向更加成熟。
選擇大產業(yè)
1月12日，中國建材集團的年度工作會議在北京西苑飯店舉行。能容納300多人的大宴會廳坐得滿滿當當，與會者都是從全國各地趕來的集團旗下各公司負責人。幾年前，這些人中的大多數還是宋志平的競爭對手。
中國建材集團也曾經歷過一段艱難歲月。宋志平告訴《英才》記者，當他接任中國新型建筑材料集團公司(中國建材集團前身)的負責人時，企業(yè)規(guī)模很小，負債累累?！啊濉陂g，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠、稻草板廠……幾乎全部虧損，雖然也是央企，但日子過得極其艱難。那五年里，我們要解決的是能不能生存下去的問題?！?/FONT>
一位集團的老員工告訴《英才》記者：“如果不是當年的戰(zhàn)略調整，中國建材就會和一些老國企一樣，無聲無息地消失了?！?/FONT>
2003年，公司進行了一系列債務重組和業(yè)務整合，宋志平用了整整一年的功夫，終于甩掉了沉重的債務包袱。
債務問題解決之后，下一步的思考是：在建材行業(yè)這樣一個既關系國計民生又高度市場化的領域，中國建材集團究竟應該怎樣發(fā)展？資金從哪里來、規(guī)模如何擴大、核心競爭力怎樣提高？
中國建材管理層破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產業(yè)。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，從過去主要發(fā)展新型建材，轉變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導產業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復合材料等新型建材和新材料業(yè)務。并祭出大建材戰(zhàn)略，推動資本運營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。這些年，圍繞新的戰(zhàn)略思想，集團先后并購了337家企業(yè)，退出了165家企業(yè)，形成了現在的業(yè)務格局。
按照國資委的要求，中國建材集團把自己的發(fā)展戰(zhàn)略概括為：大力推進水泥、玻璃行業(yè)的結構調整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建設具有持續(xù)創(chuàng)新能力與國際競爭力的綜合性建材產業(yè)集團。
宋志平告訴《英才》記者：“‘十一五’期間，中國建材集團完成了具有決定性意義的五項工作，一是中國建材股份公司在香港成功上市，奠定了集團快速發(fā)展的基礎；二是搭建起以總院為核心的創(chuàng)新平臺，服務于集團和行業(yè)的產學研相結合的技術創(chuàng)新體系不斷完善，進一步提高了集團的核心競爭力；三是開展大規(guī)模水泥聯(lián)合重組，重組建立中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥等頗具規(guī)模的專業(yè)公司，形成了集團在水泥等重要產業(yè)領域的主導地位，推動了行業(yè)聯(lián)合重組；四是大力推進新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產業(yè)，在結構轉型上邁出了堅實的步伐；五是提出“大建材”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照國際通行的建材概念涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務，建立起集團物流貿易的基礎。這些工作有力地促進了集團的跨越式發(fā)展，為集團“十二五”實現新的發(fā)展打下了堅實的基礎。[Page]
跨區(qū)域聯(lián)合重組
眾所周知，建材是一個重資產行業(yè)，對于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來說，資金的重要性不言而喻。
于是，上市成為中國建材集團的頭等大事，而后來的事實證明，融資渠道的打通，為集團發(fā)展奠定了堅實的基礎。盡管當時“公司的凈利潤僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤也才3.5億”，但宋志平覺得，一定要抓緊時間上市。
2006年3月，中國建材(03323. H K)成功在香港上市，融到20多億港元，“這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎?！敝?，迅速進行了三次增發(fā)配售，中國建材從資本市場共融資110億港元。
上市不久，宋志平即啟動水泥業(yè)務的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，聯(lián)同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。而南方水泥的重組頗具樣本價值。
當時，中國的水泥產量已經占到全球一半，即使按照人均消費水平計算，也超過多數發(fā)達國家。然而，由于行業(yè)集中度低、大部分都是產能較小的中小企業(yè)，導致整個水泥企業(yè)的布局不合理、產能過剩、惡性競爭激烈，水泥價格長期在低位運行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。
在發(fā)達國家，前十家水泥公司基本占據六成左右的市場；而當時在中國，前十家的市場占有率不到20%，整個行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習慣于不斷地新建工廠增加產能來擴大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場份額。
能夠在當時既看到行業(yè)整合的趨勢，又有膽量去做的人其實并不多。雖然剛剛上市不久，規(guī)模不大，產能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠，但宋志平在對發(fā)達國家水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析后，得出一個結論：中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設新線和大規(guī)模企業(yè)進入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。他敏銳地感覺到，整合“機會就在當下，一定要及時抓住?！?/FONT>
聯(lián)合重組的突破口選在浙江?！罢憬撬嘈袠I(yè)國有資本退得比較厲害的一個地方，整個水泥產業(yè)差不多都交給民營資本了，但是由于有200多家企業(yè)在惡性競爭，浙江也是在全國水泥價格仗打得最慘烈的地方?！彼沃酒礁嬖V《英才》記者。
據報道，從2005年開始，我國東南地區(qū)的水泥市場就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。原三獅集團董事長、現南方水泥黨委書記姚季鑫在接受《英才》記者采訪時表示，當時浙江的水泥確實是全行業(yè)虧損，所有企業(yè)都希望有一個“頭”來重組。
姚季鑫告訴《英才》記者：“之前行業(yè)協(xié)會也試圖做這件事，三獅是大企業(yè)之一，但是盡我們的能力是做不了的。資金規(guī)模是一個問題，但更重要的還是文化理念。主要是沒有一個能獲得大家共同認可的‘頭’。”
這時候，央企的資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢凸顯出來。姚季鑫認為，“中央企業(yè)來整合地方資源，比地方自己打仗整合要有效得多。大家對央企比較認同，比較有信心。”
在整個重組過程中，中國建材并沒有遇到太大的挑戰(zhàn)。姚季鑫回憶，當時的談判很順利，因為“中國建材做這個事(重組)是著眼于戰(zhàn)略的，做得既大度又規(guī)范，得到了十分市場化的浙江企業(yè)家的認可。”
中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家委員、國資專家金思宇對宋志平的評價是：“做事態(tài)度堅決、手段溫和”。在鋼鐵、煤炭行業(yè)的央企重組地方企業(yè)屢屢受挫之時，中國建材的重組算得上順風順水?；蛟S，這是重要原因之一。
依靠資本運營和聯(lián)合重組的雙輪驅動，中國建材實現了在短期內的迅速擴張。
對于聯(lián)合重組的社會意義，宋志平表示：“事實證明，在水泥這種既關系國計民生又高度市場化的基礎原材料行業(yè)，過度的市場競爭對行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現實，這個時候央企自然就承擔起了行業(yè)重組和結構調整的重任，帶領大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產能，絕大部分是聯(lián)合重組來的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實力并不很充裕，應該保存行業(yè)實力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉型和升級方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷?！盵Page]
央企市營
在南方水泥的重組中，曾經有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個巨大的難題。
宋志平告訴《英才》記者，“作為建材央企，要在激烈的市場競爭中贏得主動，必須走市場化道路，尋求市場內在動力，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制?！敝袊ú囊肓恕把肫笫袪I”的動力機制，其核心：一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結構，三是職業(yè)經理人制度。
對于重組企業(yè)，中國建材采取“七三原則”：中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，“讓他們帶槍參加革命，大家一塊兒干?！?/FONT>
在金思宇看來，“七三原則”既有利于中國建材用較低的成本進行整合，又能讓被重組方易于接受?！爸袊ú牟⒉皇羌兌旨兊膰衅髽I(yè)，公司走了一條‘央企市營’的道路。其核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本結構。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股；而公司下面的權益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業(yè)的發(fā)展。”
南方水泥共重組150家企業(yè)，其中有65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，南方水泥所整合的眾多企業(yè)，沒有一家出現過“反水”的事情。
“央企市營”的動力機制推進了集團企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作，提升了企業(yè)的市場競爭力。到2010年底，集團安排了10萬員工的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造的稅收超過100億元，歸屬國家的所有者權益回報率高達20%，同時集團創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者。
宋志平告訴《英才》記者：“國資委要求在充分競爭領域，用一定的國家資本金吸引大量的社會資本進行發(fā)展，從而在行業(yè)里起到影響力和帶動力。”宋志平認為把央企和民企過分對立起來的說法并不科學，“在西方我們這種上市公司叫做公眾公司，不論央企和民企做大了都要股份化，都要公眾化，其實是殊途同歸?！?/FONT>
包容性增長
有人問宋志平，你是不是要把全國的水泥廠都收了？他否認了這種猜測，聲稱自己從來沒想過包打天下，而是贊成三分天下的思想：和中材、海螺等企業(yè)劃分不同的市場區(qū)域。中國建材內部把自身占領的區(qū)域叫核心利潤區(qū)，把和競爭者共同的區(qū)域叫協(xié)同利潤區(qū)。宋志平常講，“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)的利益之中”，開始有不少業(yè)內人士覺得他是在講漂亮話，但幾年發(fā)展下來，大家開始認同宋志平的“藍海戰(zhàn)略”。
事實證明，一個企業(yè)發(fā)展依靠的是企業(yè)內在動力和在市場中的競爭力，這些都取決于企業(yè)是不是有正確的方向，其成長方式能不能為社會所接受。
市場經濟體制下，企業(yè)能否包容性增長，成為一個繞不開的話題。宋志平說：中國建材實施的包容性增長主要是通過“四個和諧”來實現，即“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”。在成長過程中，充分照顧到環(huán)境和社會責任，做成“四型企業(yè)”，即“創(chuàng)新績效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會責任型”，把企業(yè)的盈利和自然環(huán)境保護、社會責任和與競爭者互利多贏結合起來。
作為行業(yè)里有主導力量的大型央企，如何與行業(yè)里的其他企業(yè)共同健康發(fā)展，也是社會關注的焦點。2005年，中國建材重組了建材行業(yè)最大的研究院，并以此為基礎設立了“中國建材研究總院”。宋志平認為，總院雖然進了集團，但它仍是國家級院所、是行業(yè)里的大院，要首先滿足國家重大科研項目需求，滿足行業(yè)里共性、關鍵性和前瞻性研究，為行業(yè)服務。中國建材總院為建材行業(yè)民營企業(yè)的服務得到了廣泛認可。
去年9月，中國建材集團發(fā)布了首份社會責任報告，報告顯示，中國建材集團推進水泥行業(yè)的區(qū)域性聯(lián)合重組，在重組存量資產、提高產業(yè)集中度的同時，加大企業(yè)的技術改造和增量投入，引導行業(yè)發(fā)展從重產能、產量向重效益、價值轉變。
業(yè)內人士普遍認為，未來十年是建材企業(yè)發(fā)展的黃金時期，未來五年既是我國整體經濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，也是建材行業(yè)結構調整的重大機遇期。
宋志平告訴《英才》記者：“從中國建材集團的發(fā)展歷程來看，從最初的做大，到做大做強，到做強做大，再到現在的做強做優(yōu)，這些不同階段的發(fā)展目標既有繼承性，又反映了企業(yè)成長的內在規(guī)律?！彼沃酒浇o中國建材集團確定的目標是：到2015年，收入要比現在翻一番，達到2500億；利潤則要做到現在的三倍，達到200億。
有效的管控模式
做企業(yè)要有戰(zhàn)略，管理企業(yè)要有一套“工法”。重組之后，中國建材集團董事長宋志平采取了一套“大五化”的管控模式：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數字化、文化一體化，其核心則是扎實有效的集團管控模式。
首先是治理規(guī)范化，集團以董事會試點為基礎，建立起包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、業(yè)績考核、風險管理、制度建設等一整套規(guī)范的治理體系，使公司戰(zhàn)略方向更加清晰，決策質量進一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健，董事會成為集團在市場競爭中取勝的戰(zhàn)略性力量。
第二是職能層級化，通過明晰集團公司、業(yè)務平臺、生產企業(yè)三個層級的重點工作與任務，分別對決策、利潤和成本負責，保障了行權順暢和工作有條不紊。
在中國建材，決策中心、利潤中心、成本中心被有機地分開，“比如，過去的地方公司，每個單位都有投資權?，F在他們變成成本中心，只能經營，沒有投資權，這樣就減少了很多風險?！彼沃酒秸f道，“集團的管控模式就像蒸年糕時打格子，把每個部分固定在一個地方，就不會流得到處都是。在中國建材，每個人、每個企業(yè)只要做好自己的那一塊就行了?！?/FONT>
第三是業(yè)務平臺化，集團公司作為產業(yè)投資管理機構，具體業(yè)務由各業(yè)務平臺進行專業(yè)化經營管理，業(yè)務平臺的專業(yè)運作水平快速提升，干部員工的專業(yè)素質不斷提高。
第四是管理數字化，通過大力推行“五化運行模式、五集中管理模式、五類關鍵經營指標”為主要內容的“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經濟效益與管理水平。
第五是文化一體化，集團堅持“善用資源、服務建設”的核心理念，倡導“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的企業(yè)文化。
宋志平特別強調數字化管理，他介紹說，講數字化，是因為他有感無論央企還是民企的許多干部，數字化訓練往往不夠?，F在集團內部開的大都是數字會議，年初制訂K P I(關鍵指標)，按季度滾動調整。每個月的辦公會實際就是數字對標會，只要把每個公司的各類指標數據逐一展示，誰做得好誰做得不好大家就一目了然。所以中國建材各層級的管理者都對自己的KPI完成情況了如指掌，唯恐指標落在后面。[Page]
宋志平 大規(guī)模整合之后
關于央企整合民企
《英才》：有人說，央企只應該在那些關系國家安全、國家競爭力的領域存在，你怎么看？
宋志平：央企可以分為三類。一類是關系國計民生的，比如石油、石化、電力、電信、航空。像這些企業(yè)基本上是國家要主導的行業(yè)，要有控制力。我曾經問過一個民營企業(yè)老板，如果你明天要坐飛機，你坐哪家公司的航班呢？他說，我當然愿意坐國航。為什么？安全性是他的首選。還有那些關系資源、安全、環(huán)境等重要領域的，也必須由國家主導。
第二類是像醫(yī)藥、建材這樣既關系國計民生，市場又高度開放的行業(yè)。在這樣的行業(yè)里，國家投入一定量的資本，吸引社會大量資本進行發(fā)展，從而對行業(yè)發(fā)展起到影響力和帶動力，這就決定了我們要靠資本運營、聯(lián)合重組、集成創(chuàng)新來提高競爭力。另外，央企還承擔著巨大的政治責任和社會責任，比如最近全國范圍的麻疹疫苗集中接種，全部疫苗是國藥集團下面的三個生物所供應的，這是不掙錢的活，別人不干，我們必須干，這就是央企的責任。過去有句話叫“不求有功、但求無過”，我們現在是既要有功、更要無過，這個要求其實挺高的。
第三類是完全充分競爭的普通制造加工業(yè)與服務業(yè)，比如五金、服裝、餐飲業(yè)等。如果央企一定要在這個領域存在，那應該是有規(guī)模優(yōu)勢、科技領先、品牌第一。但其實我覺得這些領域可能更適應民營企業(yè)發(fā)展，同時市場和消費者也會有自己的選擇。
《英才》：很多人批評，國企對民企的整合，靠的是壟斷資源和權力。
宋志平：他們說的是以前的國企了，當時國家確實給國企不少“偏飯”，但由于落后的內部機制，在市場競爭中，不少國企還是打了敗仗。所以，那時候是發(fā)生了國退民進，改制了一大批國企。但保留下來的國企邁開雙腿果敢地進入市場，進行一系列改革改制，用市場原則、市場機制武裝自己，才有了今天的局面。所以公平地說，國企有競爭力首先是進步了，在市場比較系統(tǒng)中先進了。
事實上，國家并沒有給我們多少高于民企的優(yōu)惠政策。現在很多國企已經股份化了，有些總部還沒有上市的，也只是一個投資體，通過其業(yè)務平臺進入資本市場進行股份制經營運作。
以中國建材集團的成員企業(yè)北新建材為例，北新建材是中國建材H股持股58%的A股公司，剩下的都是股民持有，中國建材集團占中國建材H股股份的48%，那么，國家占北新建材的股份只有不到28%，如果北新建材今年賺了5億利潤，只有1億多會歸屬于國家(央企資本)所有，其余都歸屬于股民和其他投資者。而且，中國建材集團每年為國家創(chuàng)造100多億的稅收交給各地政府，解決了10萬人的就業(yè)。這樣的新型央企，為什么不去加以充分肯定呢？
關于央企和民企的關系
《英才》：在資金、信貸方面，央企還是有一定的優(yōu)勢吧？
宋志平：銀行并不是見了央企就支持的，天底下也沒有那樣的傻銀行。銀行是按整體經營情況評等級的，記得我剛來中國建材集團時，我們還沒有信用等級，那時封門的債主也都是這些銀行啊。這幾年我們做好了，評級是3A以上，銀行才愿意支持我們。
《英才》：目前，在某些領域，確實存在央企擠壓民企生存空間的狀況。
宋志平：其實你看到民企在被央企重組，而央企也在公眾化，被民眾持有，這種相互融合反映了中國特色，大的趨勢是混合所有制。在我們重組的過程中和重組以后，進入的民企都感覺很好，一些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者也成了職業(yè)經理人。實踐永遠先于理論，所以我并沒有覺得民企受到我們的擠壓，倒是許多民企希望加入央企，發(fā)揮整體合作的優(yōu)勢。
新加坡學者鄭永年研究過“中國模式”，得出的結論是：一是中國歷史上從來也沒有形成過像西方那樣的所謂自由經濟；二是中國經濟從來沒有純粹的民營化，國有經濟一向很強大，這是中國人的傳統(tǒng)與特色。
《英才》：在你看來，央企和民企之間應該建立起怎樣的關系？
宋志平：其實，央企對民營企業(yè)能起到帶動作用。央企做大做強，參與國際競爭，會帶動民營企業(yè)，給他們很多機會。央企大多是巨型企業(yè)，需要眾多民營企業(yè)做外包，央企和民企可以構成產業(yè)鏈的關系。
因為我同是國藥集團董事長的緣故，我了解到在發(fā)達國家制藥行業(yè)中，很多中小企業(yè)在研發(fā)新藥，他們研發(fā)出來的新藥技術賣給誰？賣給大型藥品企業(yè)。很多高科技小企業(yè)都是把技術作為產品，可能他們只研究其中某一段的技術，然后賣給大企業(yè)；另一方面，大企業(yè)也需要小企業(yè)做供應商和客戶。他們之間是互相依存的關系。就像當年的日本，大企業(yè)帶動中小企業(yè)共同發(fā)展。大企業(yè)出走后，日本產業(yè)空心化，日本的中小企業(yè)處境艱難。因而我想央企和民企實際上互相依存，應該是“哥倆好”。
中國國有和民營并行的體制，應該受到保護。在不同的經濟形勢下，國有和民營成分可以此消彼長。比如社會很繁榮的時候，可以讓民營多做一些；而當社會出現危機時，國有就要多做一些、多承擔一些責任。
關于國進民退
《英才》：的確，目前央企在各個行業(yè)里起著主導和領軍的作用。但在西方國家，領軍企業(yè)大多是在自由市場競爭中優(yōu)勝劣汰。而在中國，央企的領軍地位是不是帶有比較濃厚的行政色彩？
宋志平：其實市場競爭并非越自由越好。西方所謂的自由市場國家，他們的競爭也是有序的?？纯疵绹鹑谖C之后我們的市場化老師是怎么做的？實用主義代替了市場原則、貿易保護主義代替了國際化。美國政府為什么要救通用？為什么雷曼倒了不讓中國的銀行去收？中國央企的領導地位是歷史形成的，其實通過這場金融危機，不少人認識到，在金融危機中，央企支持了中國經濟，中國經濟支持了全球經濟。認識到這一點，也再次印證了“實踐永遠先于理論”的論斷。
《英才》：你怎么看關于“國進民退”的爭論？
宋志平：過去講“不爭論”。記得十幾年前，國有企業(yè)改制，一些人看企業(yè)主發(fā)了財，擔心國有資產流失，要爭論?，F在是擔心央企收了民企，競爭又不充分了，又要爭論。我覺得還是“不爭論”為好，中國經濟有它的內在邏輯和規(guī)律，應著眼于長遠和全局去看問題，也應該學會辯證地看問題。我是比較實際的人，一向認為既然存在就應該有其內在的合理性。目前，央企在進行大規(guī)模整合，說明我國30年的改革開放走到了一定的階段，在經歷了大規(guī)?？焖俪砷L后，我國大多企業(yè)進入了產能過剩和惡性競爭時期。在轉變方式、調整結構、技術創(chuàng)新的時候，央企有了它的特殊責任，即發(fā)揮行業(yè)整合的領軍作用。
比如南方水泥，在重組過程中收購的浙江水泥企業(yè)，有些布局不合理或影響環(huán)境的就被關停掉了。我們還投資了50億人民幣，給所有接收的企業(yè)都裝上了余熱發(fā)電，減少了能源消耗和環(huán)境污染，這不就是結構調整、技術升級嗎？另外，過去那些小企業(yè)打亂仗，大家不顧一切壓價，帶來了質量低下的問題。本來是70%的熟料加30%的粉煤灰，但為了追求低價格，許多不規(guī)范的供應商改為30%的熟料加70%的粉煤灰，這樣過度和無序的競爭如果不是大企業(yè)來整合和改變局面，會對建筑質量和安全帶來嚴重后果。
事實上，今天大家都在共享央企發(fā)展所創(chuàng)造的成果和財富。央企不是與民爭利，而是在為國為民盈利。
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