張劍星：推行商混行業(yè)整合 提升企業(yè)管理水平

南方水泥有限公司常務執(zhí)行副總裁 張劍星

　　由中國混凝土與水泥制品協(xié)會主辦，浙東建材集團承辦的2013年度中國混凝土與水泥制品行業(yè)大會12月10日在寧波盛大開幕。會上，南方水泥有限公司常務執(zhí)行副總裁張劍星做了題為《推行商混行業(yè)整合、提升企業(yè)管理水平 實現行業(yè)可持續(xù)發(fā)展》的報告。以下是主要內容：

　　大家好！非常高興參加中國混凝土與水泥制品協(xié)會2013年年會，與行業(yè)內外各位同仁、朋友一起交流、探討行業(yè)未來的發(fā)展及管理，混凝土與水泥制品行業(yè)作為快速發(fā)展的產業(yè)，經過近十年來的高速發(fā)展，目前整體呈現“產能規(guī)模大、集中度低、市場競爭激烈，基礎管理薄弱、人才及技術力量相對缺乏”等局面，是一個充滿“機遇、挑戰(zhàn)、風險”并存的行業(yè)。

　　作為水泥企業(yè)，怎樣發(fā)展混凝土、水泥制品，優(yōu)化產業(yè)鏈？如何規(guī)范管理，提升管理水平，實現“水泥-商混業(yè)務”良性互動發(fā)展?如何推進行業(yè)規(guī)范管理，實現可持續(xù)發(fā)展？是亟需重點探討的問題。借此機會，我重點介紹一下南方水泥商混業(yè)務發(fā)展及管理的一些經驗與體會，供各位交流探討。

　　一、南方水泥商混業(yè)務的發(fā)展情況

　　水泥企業(yè)發(fā)展商混，通過資源整合，實行水泥-骨料-混凝土一體化發(fā)展，實現產業(yè)鏈延伸，已逐步成為國內外行業(yè)的共識。

　　南方水泥自2007年組建以來，秉承“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊于行業(yè)利益”的理念，在行業(yè)協(xié)會和各級領導、同仁的大力幫助與支持下，按照中國建材“聯(lián)合重組、優(yōu)化布局、管理整合、市場協(xié)同、技術創(chuàng)新”的二十字發(fā)展方針，在東南經濟區(qū)域大力推進實施水泥企業(yè)戰(zhàn)略性聯(lián)合重組;2011年，公司按照中國建材水泥產品“商混化、制品化、特種化和高標號化”的總體規(guī)劃要求，堅持“區(qū)域化、市場份額優(yōu)先、水泥、商混一體化”發(fā)展原則，在鞏固水泥業(yè)務既有核心利潤基礎上，重點推進商混業(yè)務聯(lián)合重組，在水泥業(yè)務覆蓋區(qū)域，以周邊縣(區(qū))為重點，推進重組整合，建立核心利潤區(qū)，逐步推進中心城區(qū)商混企業(yè)重組整合，形成市場協(xié)同區(qū)，通過規(guī)范管理，資源整合，整體提升商混業(yè)務盈利能力，實現水泥、商混業(yè)務互動發(fā)展。

　　自2011年開始，南方水泥在兩年時間內實現水泥窯商混互動，截止目前，熟料產能1.2億噸，水泥產能1.6億噸，商混產能2.0億方。預計2013年全年實現商混銷量5100萬方，穩(wěn)居國內第一，世界前列。

　　南方水泥在水泥及商混業(yè)務發(fā)展方面所取得的成功主要基于國家對水泥等過剩產業(yè)的政策支持：“控制總量、優(yōu)化存量、推動企業(yè)兼并重組，提高產業(yè)集中度和規(guī)模效益”;基于中國建材對行業(yè)現狀的充分認識和未來發(fā)展方向的清晰判斷，基于清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，基于以“區(qū)域化、盈利優(yōu)先、保護支持水泥銷售渠道、構建核心利潤區(qū)”為原則的商混業(yè)務發(fā)展策略及定位。

　　二、南方水泥商混業(yè)務的管理整合

　　目前，南方水泥商混產能已達2億方，商混業(yè)務范圍覆蓋“浙江、江蘇、上海、江西、湖南”等地區(qū)，商混企業(yè)數量200余家。對于南方水泥來說，水泥這塊一百六七十的水泥企業(yè)現在管理整合應該算基本到位，而且都統(tǒng)一實現，真正往一個大型水泥集團發(fā)展。但商混一百多家企業(yè)進來以后，我們也才剛起步，并且沒有國內外相關經驗可借鑒。因此，如何實現對如此大規(guī)模商混業(yè)務管理整合和有效管控，這不僅是挑戰(zhàn)，更是一項系統(tǒng)工程。

　　南方水泥商混業(yè)務的管理整合在成功借鑒水泥企業(yè)管理整合基礎上，結合商混業(yè)務實際，在管理整合過程中，堅持“央企市管”的管理思路和清晰的“責、權、利”考核機制，把民企競爭優(yōu)勢和南方水泥規(guī)模優(yōu)勢及資源優(yōu)勢有機結合，整體提升公司水泥、商混業(yè)務的系統(tǒng)競爭能力。

　　首先，加快推進組織整合，系統(tǒng)構建總部—區(qū)域公司—中心站三級商混業(yè)務管控架構體系，明確職能，落實管理責任及經營責任。重點落實總部及區(qū)域公司業(yè)務部門對商混“產、供、銷”等業(yè)務集中管控職能，以商混銷售半徑范圍為整合基礎，重點通過建立中心站，推進區(qū)域商混企業(yè)管理合并，構建利潤區(qū)，落實中心站日常經營管理責任及經營目標，通過管理整合，大幅縮小管理幅度，控制風險，實行有效管理。

　　其次，在組織整合過程中，以中心站為基礎，同步推進業(yè)務整合，系統(tǒng)構建了南方水泥商混業(yè)務標準化管理體系，提升“專業(yè)、集中、高效”管控水平。重點建立商混業(yè)務“三五”運營管理模式，通過建立預算、績效對標、基礎管理檢查及運營績效評價等手段，規(guī)范管理，提升商混業(yè)務管控能力和運營能力。(所謂“三五管理”：(1)五化：一體化、模式化、制度化、流程化、數字化；(2)五集中：市場營銷集中、采購集中、財務集中、生產技術集中、人力資源集中；(3)五類關鍵運營指標;凈利潤、產銷量、銷售價格、應收賬款及成本費用)。

　　同時通過加強管理培訓，系統(tǒng)宣貫商混業(yè)務標準化管控體系，建立職業(yè)經理人管理隊伍，同意規(guī)范商混企業(yè)運營管理，提升管控能力和效率。

　　目前，南方水泥已基本完成商混企業(yè)管理整合，逐步實現商混業(yè)務“專業(yè)、集中、高效”管控，同時與水泥業(yè)務礦山骨料資源、市場資源及技術資源等進行整合，有效提升了公司整體競爭力，這是水泥企業(yè)的優(yōu)勢所在。

　　三、加快商混行業(yè)管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，推進可持續(xù)發(fā)展

　　商混行業(yè)經過快速發(fā)展，整體上還處于“產能過剩、集中度低、過度競爭”的市場經營環(huán)境和粗放的管理方式，目前暴露和存在的主要問題有：(1)產業(yè)規(guī)模與市場協(xié)調發(fā)展的矛盾；(2)混凝土生產與施工單位之間質量責任矛盾；(3)砂石骨料的生產水平與混凝土發(fā)展及需求的矛盾；(4)混凝土材料及技術要求不斷提高，與專業(yè)人才培養(yǎng)及相對落后的混凝土意識觀念的矛盾；(5)混凝土產品商品化、市場化與目前行政管理體制及市場定價機制的矛盾；(6)行業(yè)應收賬款、質量風險及安全風險整體較高等主要問題，也嚴重制約了行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　商混行業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展，需要行業(yè)及企業(yè)從行業(yè)政策、管理體制、商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，推進行業(yè)管理水平，建議重點應加強一下方面的工作：

　　(1)從產業(yè)政策上合理規(guī)劃和布局，逐步提高行業(yè)準入條件和資質審批、動態(tài)管理的力度和措施。

　　(2)從企業(yè)及行業(yè)角度來看，首先，水泥企業(yè)發(fā)展商混，一定要明確商混和水泥是兩個平行的版塊。其次，要系統(tǒng)構建“水泥—骨料—礦物摻合料—商混一體化”的產業(yè)鏈體系，實現系統(tǒng)成本最低;同時應規(guī)范建立骨料加工基地，從源頭上提升混凝土用原材料質量。只有充分發(fā)揮水泥企業(yè)優(yōu)勢，揚長避短，并按照商混內在管理邏輯發(fā)展商混，才能使商混行業(yè)健康有序發(fā)展。

　　(3)明確商混企業(yè)與建筑施工單位的質量責任，系統(tǒng)提升混凝土結構實體質量水平。

　　(4)重視商混行業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，提升企業(yè)競爭力和管理水平，同時應推進行業(yè)整合，提升集中度。

　　(5)充分利用水泥企業(yè)資本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，打造節(jié)能、環(huán)保、高效高品質的商混水泥企業(yè)，大水泥企業(yè)有責任引領整個行業(yè)的發(fā)展。

　　整體來看，商混行業(yè)發(fā)展已進入整合期，要創(chuàng)新發(fā)展和管理思路，從“增量發(fā)展、規(guī)模擴張”，向“資源整合、管理創(chuàng)新”轉化。要通過技術創(chuàng)新，改變目前低水平、同質化競爭模式，提升整個行業(yè)技術管理水平，提升新技術、新材料、新工藝的應用水平，真正實現社會效益，經濟效益和環(huán)境效益的共生多贏。

　　南方水泥作為中國建材旗下一家區(qū)域性的專業(yè)化大型水泥企業(yè)，致力于水泥及產業(yè)鏈延伸發(fā)展及整合，非常感謝本次會議提供的交流學習機會，本次會議的召開對推進中國混凝土與水泥制品行業(yè)的發(fā)展及管理起到積極推動作用。