宋志平《有效的經(jīng)營者》，一本價值百萬的經(jīng)管書

今天為大家講解宋志平先生最新的一本書《有效的經(jīng)營者》，這本書在當(dāng)下的環(huán)境下，尤其是對公司核心管理團隊有非常多的實踐性的啟發(fā)。本書濃度很高，實踐性還有理論性都非常強。我相信，閱讀這本書對于希望整理過去經(jīng)驗、面向未來去建立戰(zhàn)略性思維、提升經(jīng)營能力的朋友們都非常有幫助。?

我認為《有效的經(jīng)營者》有三個特別突出的優(yōu)點：

第一，作者有著非常豐富的大型企業(yè)的成功運作經(jīng)驗。宋志平先生深耕企業(yè)40年，把兩家公司從比較普通的位置，帶到了世界500強，經(jīng)營的實際績效非常讓人信服；

第二，本書有非常簡潔的實踐導(dǎo)向的特點。一談到經(jīng)營，很多人會提到戰(zhàn)略規(guī)劃，引用諸如華為的BLM模型等，非常結(jié)構(gòu)和理論化，然而實際上大家都希望在一些關(guān)鍵的經(jīng)營和戰(zhàn)略領(lǐng)域得到實踐者的啟發(fā)。這本書結(jié)構(gòu)簡潔，每項任務(wù)都有宋志平先生結(jié)合自己豐富實踐經(jīng)驗和對大量上市公司實踐觀察后給出的非常接地氣的建議；

第三，本書兼具了理論的高度。宋先生本身非常愛讀書，在總裁讀書會就領(lǐng)讀了很多本書，包括德魯克的經(jīng)典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》。

《有效的經(jīng)營者》特別適合公司的核心管理團隊來集體學(xué)習(xí)，如果大家一起閱讀并結(jié)合自己的工作做一些討論，我相信會對很多企業(yè)的實踐，包括目前經(jīng)營的突破，都會產(chǎn)生非常直接的幫助。

為何要從管理到經(jīng)營？

宋志平先生在這本書出版后，在一次演講中談過一句話：為什么要從管理到經(jīng)營？他認為公司的核心管理團隊不應(yīng)該埋頭在管理問題上面，應(yīng)該要躍升一個層次，從戰(zhàn)略經(jīng)營的角度來去考慮自己工作的重心，以及要掌握一些更有效的方法論，來去引領(lǐng)整個公司的發(fā)展。

在今天，尤其是這兩年，整體宏觀形勢是有些挑戰(zhàn)的，很多企業(yè)犯的錯誤不一定是管理的錯誤，我們需要更加重視經(jīng)營的決策。很多企業(yè)遇到挑戰(zhàn)和挫敗的時候，會從管理上面去下一些功夫，宋志平先生在這里做了一個很簡單但是很關(guān)鍵的提醒，也許今天很多企業(yè)家面對的核心問題，是經(jīng)營的挑戰(zhàn)，而不是管理的挑戰(zhàn)，如果不能夠去直接面對經(jīng)營的核心問題化解這些挑戰(zhàn)，我們在管理上面下很多很多的功夫，有可能最后是事倍功半，甚至是完全沒有效果的。

德魯克認為，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的一點是，要能夠定義正確的問題，而不是忙于找到那個所謂正確的答案，所以怎么樣能夠理解公司出現(xiàn)的，比如業(yè)績下滑背后的真正的問題所在，對于我們所有的核心團隊來說是至關(guān)重要的。

十九年前，我所在公司是做消費電子產(chǎn)品的，有兩年的經(jīng)營業(yè)績保持了穩(wěn)定但沒有增長，當(dāng)時我們在架構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部管理下了很多功夫，但現(xiàn)在反過頭來看一看，其實當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以后，我們在技術(shù)、創(chuàng)新上面如何能夠形成差異化的價值和優(yōu)勢來進行突圍，才是核心問題。

我們所有的管理者朋友要去思考：今天我們公司面對的核心問題到底是我們現(xiàn)在執(zhí)著以求的管理問題呢，還是經(jīng)營層面的問題？如果是經(jīng)營層面的問題，我們怎么能夠跳出現(xiàn)在工作行為的慣性，真正抓住主要矛盾實現(xiàn)破局呢？

什么是經(jīng)營？

宋志平先生對經(jīng)營的定義為：“經(jīng)營是做正確的事，眼睛向外，要在不確定環(huán)境下做出正確的選擇”。他提到，在西方，管理包含了經(jīng)營和管理兩個方面；在東方，特別是日本和中國，經(jīng)營和管理是分開來看的。我認為管理沒有唯一正確的定義。如果將管理和經(jīng)營區(qū)分，可以通過對比來思考：日常工作的重心應(yīng)該在哪里？經(jīng)營的目的和重心在哪里？這里有幾個關(guān)鍵點：

1、經(jīng)營是做正確的事情

“做好正確的事”也是德魯克對所有的組織和領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一條建議。在他晚年的時候，有人問：“德魯克先生，你對領(lǐng)導(dǎo)者是怎么定義的？”德魯克的定義非常的樸素,就是：“領(lǐng)導(dǎo)者就是要做好正確的事情”。

環(huán)境變化越快，越需要能夠修煉定力，做出慎重的正確的選擇，抓住少數(shù)正確的事情，把它給干成，只有這樣才能夠破局，才能夠讓公司有更好的發(fā)展。

2、眼睛向外

哈佛大學(xué)的戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特曾經(jīng)做過一個研究，他統(tǒng)計了上百位市值在百億美金以上企業(yè)的CEO的時間，發(fā)現(xiàn)他們平均只有百分之二三的時間是用于和外部客戶的直接接觸。這些CEO看到數(shù)據(jù)后都大吃一驚，認為公司的價值觀是以客戶為中心，沒想到日常的工作當(dāng)中，投到客戶身上的時間竟然是如此的少。

宋志平先生在《有效的經(jīng)營者》中提到，不要每天執(zhí)著于內(nèi)部的事務(wù)，要能夠走出去了解客戶，要去觀察市場的變化，這樣才能引領(lǐng)整個公司為外部去創(chuàng)造價值。

3、要在不確定環(huán)境下做出正確的選擇

宋志平先生在《有效的經(jīng)營者》里有一個觀點：其實公司里面不缺訓(xùn)練有素的管理者，而缺具有戰(zhàn)略性思維的經(jīng)營者。我認為每一位追求卓越的朋友，都應(yīng)該修煉自己的戰(zhàn)略思維和經(jīng)營思維，能夠為公司的價值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展做出更大的貢獻。

有效經(jīng)營者的五項任務(wù)

在第二個部分中，宋志平先生基于自己40年的實踐經(jīng)驗以及對幾百家企業(yè)的觀察和考察，提出了“有效經(jīng)營者的五項任務(wù)”。這“五項任務(wù)”是宋志平先生對大量實踐經(jīng)驗的一種凝結(jié)，也是基于他作為大型上市公司的董事長大量的實踐和觀察，極具啟發(fā)性?！拔屙椚蝿?wù)”干貨滿滿，濃度很高，在這里很難完全展開，我來選擇部分內(nèi)容和大家分享。

第一項任務(wù)：正確選擇

“戰(zhàn)略即選擇”中有一條叫做“戰(zhàn)略要有所取舍”?！叭∩帷币彩堑卖斂藨?zhàn)略思維的核心，他認為敢于做減法是一個領(lǐng)導(dǎo)者具備戰(zhàn)略智慧和戰(zhàn)略勇氣的首要表現(xiàn)。比如比亞迪在油車還有很大市場空間時，堅決砍掉全部相關(guān)業(yè)務(wù)投入到電動車中；比如余承東在領(lǐng)導(dǎo)華為手機業(yè)務(wù)時，首先就砍掉了給運營商貼牌的低端業(yè)務(wù)，立志成為高端品牌。這些大的取舍對于企業(yè)后來戰(zhàn)略性的成功都是至關(guān)重要的。

關(guān)于“選業(yè)務(wù)的原則”中有一條是“專業(yè)化是企業(yè)立身之本”。這一點對于很多人來說都是當(dāng)頭一棒。很多企業(yè)常常掙扎在紅海當(dāng)中，每一天為業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成不斷地奔波。如果沒有樹立起某個方面的專業(yè)化和領(lǐng)先，企業(yè)要想能夠去持續(xù)的健康的有節(jié)奏的發(fā)展，幾乎是不可能的事情。另外有一條“專業(yè)化和多元化的對立統(tǒng)一”，也非常有實踐智慧。

關(guān)于“選人用人的邏輯”有三條實踐的準則：第一，以德為先，以才為主；第二，重用癡迷者；第三，盡早讓年輕人承擔(dān)責(zé)任快速成長。德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上面發(fā)表一篇文章《人才決策》，他認為“做好正確的用人決策是領(lǐng)導(dǎo)者掌控組織運轉(zhuǎn)的最佳方式”。我們往往對業(yè)務(wù)的敏銳度非常高。在業(yè)務(wù)決策上會投入很多的時間和精力，但是在用對人選對人方面相對比較薄弱。大家閱讀的時候可以對照自己的日常的管理行為做一些深刻的反思。

第二項任務(wù)：有效創(chuàng)新

宋志平先生在本章中首先分享了熊彼特關(guān)于創(chuàng)新的核心理念。熊彼特先生認為破壞性創(chuàng)造才是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會進步的非常重要的一個行為，企業(yè)家是創(chuàng)新的組織者，是社會進步的重要樞紐。所以，我們尤其需要呼喚企業(yè)家精神，要把企業(yè)當(dāng)成真正的創(chuàng)新的主體，讓企業(yè)家有更大的更自由的空間去發(fā)揮自己的創(chuàng)業(yè)精神、聰明才干以及追求卓越的激情，才有可能讓社會實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和和進步。

“有效創(chuàng)新”中提到了五條創(chuàng)新文化的特點：

1、科學(xué)精神。楊振寧先生曾經(jīng)在自己的著作聊到中國的傳統(tǒng)文化比如周易，是缺乏西方科學(xué)演繹的一種方法論，可能是限制中國的土壤生長科學(xué)精神的障礙。楊振寧的觀點雖然還需商榷，但本書提到的“科學(xué)精神就是需要解放思想實事求是的求實精神，尊重規(guī)律崇尚科學(xué)的理性精神，以及追求真理敢于質(zhì)疑的探索精神”是非常值得思考的。

2、敢為人先。《道德經(jīng)》里有一句話“不敢為天下先，故能成器長”，但是在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)域，必須有“敢為人先”的精神才有可能去打破現(xiàn)狀挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

3、價值導(dǎo)向。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中很重要的一點就是創(chuàng)新要回到需求端，要能夠真正地去理解客戶的訴求，創(chuàng)造客戶價值。華為的輪值董事長郭平先生在《常變與常青》中提到了華為在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷過慘痛的教訓(xùn)，因為不理會運營商的訴求而被淘汰出投標(biāo)范圍。其實所有的創(chuàng)新，還是要能夠去鉚定市場和客戶價值，解決客戶痛點才有可能實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

4、寬容失敗。創(chuàng)新是一個破舊立新的過程，也是一個試錯的過程，意味著未知和不確定性，甚至是失敗。寬容失敗意味著整個公司的考評機制要做出根本性的調(diào)整，在選拔人才的時候怎么樣能夠去更公允地看待候選人的失敗經(jīng)歷，如何選拔出能夠有勇氣去承擔(dān)失敗敢于探索的人才，這是營造創(chuàng)新文化特別重要的挑戰(zhàn)點。

5、以人為中心。尊重每一個人的創(chuàng)新主體地位和主人翁精神。

第三項任務(wù)：資源整合

如何打開組織的邊界，通過整合思維去推動業(yè)務(wù)增長？是每一個快速發(fā)展的企業(yè)都會面對的一個現(xiàn)實問題。德魯克在《為成果而管理》中談到，很多企業(yè)希望通過兼并重組來購買時間，通過收購?fù)獠炕パa的業(yè)務(wù)來進行整合，但其實與此同時也買進了這個公司的發(fā)展過程中積累的矛盾和問題，如果沒有有效的重組,那么收購大概率都會失敗的。

宋志平先生在這里給出了一個具體數(shù)據(jù)：百分之七八十的收購重組都是失敗的，并從五個方面給出了非常具體的實踐建議，能夠在重組時提高成功概率，實現(xiàn)更好的結(jié)果。

第四項任務(wù)：創(chuàng)造價值

普通的經(jīng)營者往往重視產(chǎn)品市場，而忽視資本市場，而有效的經(jīng)營者則兩者皆看重，不偏廢其一。本書在這里詳細介紹了中國建材的從“量本利”到“價本利”的精彩實踐。我們常常認為加大生產(chǎn)量可以降低成本，但其實是會發(fā)生市場飽和供大于求，導(dǎo)致變動成本增加造成了很大損失的風(fēng)險。那怎么面對這個挑戰(zhàn)呢？宋志平先生提出了“五優(yōu)飛輪效應(yīng)”、“深耕細分領(lǐng)域”，以及通過“品牌創(chuàng)造價值”，并給了很多實踐性的建議。

關(guān)于產(chǎn)品市場和資本市場的共生，這里有一個例子，中國建材上市以后在新加坡路演時，有一位投資分析師就和宋志平先生開玩笑：“你是一個講故事的高手，你講了一個故事融到了很多資金，再把講的故事給做成了”。可能這是很多企業(yè)要遵循的一種路徑，因為資本市場對于產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是一個重要的資源，比如特斯拉等公司，如果沒有資本市場的加持，是很難能夠?qū)崿F(xiàn)突破性的發(fā)展的。

第五項任務(wù)：共享機制

人才已經(jīng)成為公司的核心資源，一個好的企業(yè)不僅要成為一個事業(yè)共同體，也要成為一個利益共同體。對于人才，宋先生提出一個升級版的概念：不僅僅是激勵，而是要能夠共享發(fā)展的成果，共擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，只有這樣才會有更多具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人來推動公司持續(xù)的發(fā)展和進步。比如華為，還有最近這幾個月特別火爆的胖東來，都是在利益分配有一些洞察性的理念，再加上有效的實踐，推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

書中這部分有很多的副標(biāo)題都讓我特別喜歡，比如：“做企業(yè)要以人為中心”、“企業(yè)的目的是讓社會更美好”、“站在道德高地上做企業(yè)”。

前兩天我在一個公司做分享時談到馬斯克，當(dāng)談到了他的不近人情和缺乏同理心時被一個企業(yè)家朋友委婉地打斷了，他認為我說的同理心是一個小的同理心，而馬斯克關(guān)注的是人類的未來，是在更大的尺度上去思考去行動，這其實具有大的同理心，這是一個很獨特的視角?？赡軐τ谝粋€企業(yè)家來說，如果沒有對身邊的同事發(fā)自內(nèi)心的尊重和關(guān)切，如果沒有對這個社會發(fā)展的一種關(guān)切，確實是非常難把企業(yè)持續(xù)做好的。宋志平先生在這里提醒我們，“共享機制”不僅考驗企業(yè)家的胸懷和格局，也考驗對一個公司的經(jīng)營底層邏輯的深刻的理解。

回歸常理做企業(yè)

最后一章“回歸常理做企業(yè)”，可能會戳到很多企業(yè)家朋友的心窩子。這里的16條常理，價值百萬，值得我們在工作當(dāng)中經(jīng)常拿出來翻一翻。

第一，做企業(yè)的四大主義。即秉持務(wù)實主義，堅守專業(yè)主義，堅持長期主義，弘揚人本主義。

我本人有幸擔(dān)任了龍旗科技的獨立董事。這家公司的核心價值觀非常簡單：“以客戶為中心，以貢獻者為本，長期主義”，并在OEM行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域中做到了數(shù)一數(shù)二。在前些天召開的半年度會議中，董事長杜總面對外部整體下滑的經(jīng)濟形勢，依然非常淡定和篤定。他認為：“我們就是要堅持長期主義，要堅持面向未來，要看得更長遠，要堅持我們的投入，要能夠做增量的價值，要能夠在市場上做出積極的貢獻，而不是陷入到廝殺當(dāng)中?！彼运麑τ诠镜陌l(fā)展、對于關(guān)鍵舉措以及戰(zhàn)略的關(guān)鍵點都是非常非常清晰的。

當(dāng)然也有很多企業(yè)家朋友非常焦慮，可能需要好好地想一想：我們焦慮的根源是什么？如果我們每個月每個季度業(yè)績指標(biāo)都在下滑，也許我們應(yīng)該在戰(zhàn)略層面進行思考，重新定義我們面對的關(guān)鍵問題。

第二，做企業(yè)的四大核心。即做強核心業(yè)務(wù)，打造核心專長，建設(shè)核心市場，開發(fā)核心客戶。

我有一個企業(yè)家朋友目前就在面臨業(yè)務(wù)巨大的挑戰(zhàn)：摸索了兩三年以后，在一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的培育上面沒有做到這四條當(dāng)中的任何一條，沒有抓住核心市場，也沒有能夠抓住核心客戶，也沒有想清楚自己的核心專長到底在什么地方，一味地被市場追逐著，導(dǎo)致基本的能力沒有建立起來，處于越做越被動這樣一個狀態(tài)。如果一些企業(yè)家朋友覺得公司的業(yè)務(wù)此刻讓你非常撓頭，那么這四個維度真的是特別值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

第三，做企業(yè)的四支隊伍。即建設(shè)一支有企業(yè)家精神的干部隊伍，培育一支有科學(xué)家精神的技術(shù)隊伍，組建一支有“四千精神”的營銷隊伍，錘煉一支有工匠精神的員工隊伍。

對于任何一個追求卓越的一號位來說，都應(yīng)該打造一支有企業(yè)家精神的干部隊伍，這是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的真正的基石。從某種程度來說，那個落到紙面的戰(zhàn)略規(guī)劃的文本其實根本不重要，重要的是公司有一群人，每一天，都能夠從公司整體和長遠的角度，去決策去行動，這是一個公司能夠長期發(fā)展的根本性的保證。

我有一個客戶是美的旗下的一家公司，他們有一個“基石合伙人”的機制，就是希望能夠通過機制的設(shè)定，讓公司有更多的優(yōu)秀的人能夠去拋開月度季度KPI指標(biāo)的壓力，能夠有更長遠的戰(zhàn)略性的一些布局和思考，只有這樣，這個公司才能夠長期發(fā)展。

其實對于成長型的企業(yè)，我認為邁過去的最重要的一道坎，就是從一個超級明星加一群助手，變成打造和依靠一支真正的干部隊伍。這支干部隊伍既有職業(yè)管理的能力、職業(yè)化的能力，又同時具備企業(yè)家精神。我認為這件事是一個公司的頂層設(shè)計，而且是公司的最高層應(yīng)該要去開展的工作中優(yōu)先級最高的一件事情。

第四，做企業(yè)的四大風(fēng)險。即防范周期性風(fēng)險，減少決策性風(fēng)險，警惕資金鏈風(fēng)險，規(guī)避大企業(yè)病風(fēng)險。

四大風(fēng)險中我最有感覺的是第二條。今天很多企業(yè)都在談“降本增效”，然而我認為其實很多企業(yè)降本增效沒那么復(fù)雜，只要老板少犯幾個戰(zhàn)略性的決策錯誤，這個公司就能夠活得好好的。所以對于企業(yè)家來說，怎么樣能夠減少決策性的風(fēng)險，絕對是一件非常非常重要的事情。

公司變大了以后，老板因為各種原因，總是會不可避免地走向自以為是。宋志平先生在書中提到一點，就是對獨立董事提了一個要求：如果干得不好你們要承擔(dān)責(zé)任，所以你們要行使否決權(quán)。后來很多獨立董事就會對他們的一些決策提出不同的否決性的意見。雖然就這個事情也有一個度的問題，但我認為這一點特別關(guān)鍵。

關(guān)于決策，德魯克認為，決策者一定要能夠把不同意見看作是增進決策質(zhì)量的最重要的一個資源和機會。任正非先生也說過類似一句話：“那個不同的意見是最大的戰(zhàn)略儲備”。我認為，在面對決策的時候能夠群策群力，依靠團隊的不同意見的激烈碰撞做出更好的決策，也是企業(yè)家的一項核心的修煉。減少決策風(fēng)險對于今天很多企業(yè)來說，絕對是生死攸關(guān)的一件事情。

本書第七章“回歸常理做企業(yè)”的16條常理，每一條都是經(jīng)驗的凝結(jié)，每一條都是無價之寶，都是需要今天很多的企業(yè)家朋友實時去對照自己的領(lǐng)導(dǎo)力的習(xí)慣和行為去反思的。

結(jié)語：讀書是一件最高性價比的事

以上就是我對本書的簡要介紹。我覺得讀書是一件最高性價比的事情，聽一門課的話可能需要好多錢，但是買一本書，可以隨時翻閱，隨時回味自己關(guān)注的重點。而且書中文字的內(nèi)容有時候更精煉，更加的一針見血。所以我覺得一本好書的價值會超過很多好幾萬塊錢的課程，值得我們買一本放在手邊好好地去看一看。

宋志平先生《有效的經(jīng)營者》這本書，和德魯克、克里斯坦森的很多著作一樣，都是希望把一個非常復(fù)雜的問題，變成條理清晰的、可實踐的，而且會挑戰(zhàn)和激發(fā)我們思維的一些實踐的原則，然后用這樣一個過程，通過閱讀思考和付諸行動，讓更多的人從一個平凡普通的經(jīng)營者，變成一個有效的經(jīng)營者，不僅能夠推動公司發(fā)展，同時也能夠讓自己在工作當(dāng)中有更高的成就感，這是我覺得這本書特別讓人欽佩的地方。

所以特別希望有更多的朋友在日常的工作忙碌之余，通過閱讀來去發(fā)展自己，通過閱讀來去跟更多的高手對話，獲得啟發(fā)，來實現(xiàn)根本性的一些突破。