中國建材：水泥西進 重組“救市”

　　日前，西南水泥公司高調成立，成為繼中聯(lián)水泥、北方水泥、南方水泥之后，中國建材聯(lián)合重組的又一大手筆。

　　據(jù)悉，在未來2~3年，西南水泥在云、貴、川、渝三省一市水泥產(chǎn)能超過1億噸，占西南區(qū)域20%~25%市場份額，成為西南區(qū)域內(nèi)最大的專業(yè)水泥公司。

　　中國建材集團董事長宋志平表示：“西南地區(qū)水泥企業(yè)眾多、缺乏行業(yè)領袖，但發(fā)展空間和潛力巨大，中國建材聯(lián)合重組恰逢其時。”

　　挺進西南

　　2011年，中國建材高層前往西南地區(qū)的行程一下子頻繁起來，西南水泥聯(lián)合重組成為他們行程的重點。作為重組團隊的核心，中國建材股份有限公司總裁曹江林更是馬不停蹄，有時一天要和八家企業(yè)談判。

　　在曹江林看來，機遇對于一個企業(yè)不是連續(xù)的，也不是永遠的。西南水泥的重組機遇就在當前，機不可失。

　　目前，西南水泥市場產(chǎn)能嚴重過剩，集中度低、競爭激烈，重復了當年江浙地區(qū)的“亂戰(zhàn)”局面。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前西南地區(qū)已建成的水泥產(chǎn)能達到3.7億噸，在建和擬建產(chǎn)能約1億噸，全部投產(chǎn)后，產(chǎn)能將超過4億噸。如果不加節(jié)制可能達到4.8億噸,其中還有1億噸的落后產(chǎn)能要淘汰。西南三省一市基本上沒有大公司，區(qū)域內(nèi)產(chǎn)能超過千萬噸級的企業(yè)不超過5家，群龍無首。

　　在這樣的背景下，作為中央企業(yè)的中國建材擔當起了行業(yè)整合者的角色，經(jīng)過一年半的調研和醞釀，計劃重組百家水泥公司，意欲整合西南市場。

　　2011年10月，中國建材吹響進軍云南市場的號角，重組云南思茅建峰水泥、澄江華榮水泥、宜良金珠水泥。11月，中國建材重組四川省第二大水泥企業(yè)——四川利森集團，成為大舉進入四川市場的第一步作為省龍頭企業(yè)，四川利森的加盟，讓中國建材迅速進入四川核心市場區(qū)域。資料顯示，其年產(chǎn)熟料685萬噸，年產(chǎn)水泥1010萬噸，市場范圍覆蓋了成都、重慶、達州、廣安、巴中、南充、德陽和綿陽等地。

　　之后，中國建材重組重慶科華集團，挺進西南市場步伐提速，戰(zhàn)略版圖日漸清晰。

　　2011年12月15日，中國建材西南水泥公司在成都揭牌，注冊資本100億元人民幣。其中，中國建材持股50%，深圳京達股權投資管理有限公司、上海圳通股權投資管理有限公司及北京華辰普金資產(chǎn)管理中心，分別持股30%、15%和5%。

　　“西南水泥在中國建材水泥板塊中占據(jù)重要的戰(zhàn)略地位，未來要打造成與南方水泥相媲美的、相同重量級的水泥公司，產(chǎn)能突破1億萬噸，進入全國產(chǎn)能排名前列，與中聯(lián)水泥、北方水泥、南方水泥并駕齊驅?！彼沃酒叫坌牟?/P>

　　央企使命

　　“中國建材的到來，對西南中小型水泥企業(yè)來說，是一種‘救市’，體現(xiàn)了中央企業(yè)的社會責任?！彼拇ɡ瘓F董事長王志良感觸地說。在他看來，這些央企領導人，會搞經(jīng)濟，也講政治。

　　王志良執(zhí)掌的四川利森集團，曾是一家中港合資企業(yè)，2005年涉足水泥行業(yè)投資，產(chǎn)能在四川省排名第二，算得上“一方霸主”。令王志良始料未及的是，2009年之后，他不得不面對過度競爭帶來的困擾。

　　原因很簡單，受四川地震災后重建及鐵路、公路和水利等基礎設施建設的拉動，西南水泥需求爆發(fā)式增長，各地紛紛大干快上，盲目投資，導致產(chǎn)能嚴重過剩，人均水泥消費產(chǎn)能超過2噸，供需失衡。

　　2011年，西南地區(qū)水泥價格從年初400元/噸，一路下滑跌破200元/噸，四川的水泥價格僅為災后重建時高峰期的1/2，基本處于全國水泥價格洼地。中國水泥協(xié)會會長雷前治說，2011年9月，他去重慶召開一個戰(zhàn)略研討會，會議打出這樣的橫幅：“當水泥價格跌破190元的時候，我們這個行業(yè)怎么辦?”

　　雷前治表示：“西南水泥企業(yè)星羅棋布，大企業(yè)數(shù)量非常少，生產(chǎn)集中度低，議價能力弱。市場回暖有待于兩個方面，一是區(qū)域基礎建設和規(guī)模擴大，二是加快重組速度，控制水泥總產(chǎn)量。”

　　為此，中國建材挺身而出，無疑給西南水泥企業(yè)帶來希望，頗有水泥“老大”的風范和氣勢。

　　在王志良看來，在西南地區(qū)水泥市場如此低迷的時刻出手相救，絕不是一般人所能為。外資企業(yè)只會選擇優(yōu)質資產(chǎn)“吃下”，對于被外企視為不良資產(chǎn)的企業(yè)，中國建材卻主動前往談判，聯(lián)手進退，彰顯了中央企業(yè)的責任和實力。

　　或許，因為這層感情基礎，四川利森對中國建材“一見鐘情”。2011年3月初次接觸，經(jīng)過短短幾個月的談判，雙方?jīng)Q定聯(lián)姻。由此，中國建材的四川市場戰(zhàn)略部署贏得關鍵一局。

　　王志良告訴記者：“我們初次與宋總(宋志平)和曹總(曹江林)接觸洽談之后，就認定了中國建材。因為我們看到了中國建材聯(lián)合重組南方水泥的成功案例，也真實地看到了西南地區(qū)目前水泥產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀。”

　　南方水泥的成功，給了西南地區(qū)的水泥企業(yè)不少美好的愿景和期待。南方水泥堪稱世界水泥史上的奇跡。在過去4年間，南方水泥聯(lián)合重組100多家不同所有制企業(yè)，共同承載起行業(yè)健康發(fā)展的責任和使命。國務院國資委副主任邵寧評價：“這充分顯示了中央企業(yè)在建材行業(yè)發(fā)展中的整合和帶動作用。”

　　西南水泥能否續(xù)寫南方水泥的傳奇，講述中國水泥的新故事?這是一個令人期待的未來。[Page]

　　贏在戰(zhàn)略

　　有人說，西南水泥重組價格比南方水泥要高，面臨不小的風險和挑戰(zhàn)，但中國建材依然是一個成功者，贏在戰(zhàn)略上。

　　“收購的時候不能太計較。”宋志平有一個非常有趣的理論：如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢;如果是不下蛋的肉雞，才會去斤斤計較。

　　目前，西南市場已成“兵家必爭”之地?！笆晃濉逼陂g，西南地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展遠遠超過全國，GDP、固定資產(chǎn)投資的復合增長率分別超過11%和25%。房地產(chǎn)投資的復合增長率超過25%;“十二五”期間，預計云貴川渝三省一市GDP增長超過10%。中國水泥協(xié)會預測，未來五年，伴隨著經(jīng)濟快速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資規(guī)模擴大，西南地區(qū)水泥需求將繼續(xù)穩(wěn)定增長，增長率將高出全國4個百分點。

　　目前，海螺水泥、臺灣水泥等巨頭也紛紛踏足西南這片土地，一場前所未有的重組風云拉開大幕。

　　身在其中的中國建材，注定不會輕松。說起重組背后的故事，宋志平感觸地說，中國建材在西南水泥的聯(lián)合重組中，沒有一家企業(yè)不遇到問題，幾乎每家都有三四個“買家”在競爭，有的談到半途被別家拉走，后來又“回心轉意”，雙方坐下來繼續(xù)談，最終失而復得。

　　“在這個過程中，我們的文化起到了非常重要的作用。中國建材是一個聯(lián)合重組而來的企業(yè)，有點像深圳等城市的文化，具有更多的包容性?！彼沃酒斤L趣地說。

　　近幾年，中國建材集團重組了337家企業(yè)，退出165家劣勢企業(yè)，目前留下222家，沒有一家企業(yè)“反水”，從未發(fā)生一起上訪事件。這是極不簡單的事。與鋼鐵、煤炭等領域的央企重組中地方企業(yè)屢屢受挫相比，中國建材集團聯(lián)合重組深入人心。

　　“重組最關鍵的是，你要端出你的牛肉來?！彼沃酒教寡浴Ｖ亟M南方水泥如此，西南水泥亦如此。

　　“牛肉”的典故來自當年的“汪莊談判”。2007年4月，在美麗的西子湖畔汪莊，宋志平與四位浙江水泥“大佬”，同桌共飲一壺茶，從早晨直到晚霞滿天。宋志平端出三盤“牛肉”。

　　第一盤，國際通行的定價原則：聘請專業(yè)中介機構以重置法進行評估，并以此為依據(jù)結合國際通行的定價模式進行市場定價。第二盤，區(qū)域整合協(xié)同利益和留給創(chuàng)業(yè)者部分股份。第三盤，中國建材目標是未來三年水泥產(chǎn)能達到3億噸，在全國水泥市場擁有更大的話語權。

　　這三盤“牛肉”的誘惑令人無法拒絕。汪莊的茶桌前，4家舉足輕重的浙江水泥企業(yè)欣然同意加盟中國建材。他們大旗一舉，占浙江區(qū)域半壁江山的幾十家水泥企業(yè)聞風而來。

　　而今，在西南水泥的談判席上，中國建材也端出了“牛肉”。其中，第三盤“牛肉”預示著更加美好的未來，以及創(chuàng)業(yè)者們因受到尊重而產(chǎn)生的良好心理預期。

　　西南水泥的發(fā)展目標是，用兩到三年時間，在云、貴、川、渝三省一市完成戰(zhàn)略部署，產(chǎn)能超過1億噸，占據(jù)西南區(qū)域20%~25%市場份額，成為這一區(qū)域最大的專業(yè)水泥公司，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

　　整合之道

　　2011年12月16日，清晨，曹江林匆忙坐上前往貴陽的航班。一年多來，他風塵仆仆地奔波在西南的大小城市，每天都在和時間賽跑，讓西南水泥一步步接近預期目標。

　　“西南水泥的重組和整合步伐，理應比當年南方水泥快，因為我們比過去更有經(jīng)驗和實力?！辈芙殖錆M激情地說。言語間，透露出這位“少壯派”對中國建材整合之道的信心和底氣。

　　不久前，中國建材重組整合經(jīng)驗成為哈佛商學院案例，為國際企業(yè)管理界、國際學術界打開了認識中國企業(yè)尤其是中央企業(yè)市場化運行方式和中國市場化進程的一扇窗。

　　眾所周知，讓不同所有制、不同文化背景的加盟企業(yè)迅速融合和發(fā)揮效益，是一個世界性難題。據(jù)國際知名管理咨詢機構統(tǒng)計，在眾多并購失敗的案例中，“并購后整合不力”占失敗原因的86%。

　　中國建材聯(lián)合會會長、國務院國有企業(yè)監(jiān)事會原主席喬龍德認為，重組不是一個簡單的概念，戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法，以及重組以后采取什么樣的管理方式、運行方式、管理體制和機制都很重要，是配套的系統(tǒng)工程。中國建材聯(lián)合能夠成功，重要的是找到辦法和要領，擁有把握科學發(fā)展規(guī)律的能力。

　　實踐證明，中國建材形成的“三五”管理模式、輔導員制和對標管理，對成功整合眾多中小水泥企業(yè)發(fā)揮了關鍵作用。這些管理模式，目前正在被移植到西南水泥。

　　“三五”模式的框架是指，“五化運行模式”、“五集中管理模式”和“五類關鍵經(jīng)營指標”。財務和投資決策集中，是中國建材整合戰(zhàn)略成功的關鍵。

　　“現(xiàn)在中國建材集團的工廠沒有投資決策權。我認為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權上。所以在中國建材集團從上到下只有一個戰(zhàn)略，都得按照集團的戰(zhàn)略去做，投資決策權在集團，不在子公司?！彼沃酒奖硎?。

　　重組后整合的另一個重要部分，就是企業(yè)文化融合。中國建材聯(lián)合重組的企業(yè)中，大多數(shù)是民營企業(yè)。這些前老板非常富有，工資獎金對他們來說根本不算什么，激勵機制幾乎不起作用。他們需要的是足夠的尊重，釋放職業(yè)激情。

　　因此，中國建材在重組整合中強調合作和寬容，奉行“三寬三力”的企業(yè)文化。所謂“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松;所謂“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。

　　中國水泥協(xié)會會長雷前治在調研中發(fā)現(xiàn)，中國建材的文化將中央企業(yè)和民營企業(yè)融合在一起?！懊駹I企業(yè)家昨天是小企業(yè)的大老板，為自己掙錢。今天變成大企業(yè)的經(jīng)理，為集團掙錢，仍然起早貪黑、廢寢忘食地工作?！?/P>
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