中國建材：水泥大王的資本布局
對于現(xiàn)今的中國建筑材料集團（下稱中國建材）來說，牽頭成立注資100億元的西南水泥，不過是“小菜一碟”——更何況這樣一家區(qū)域性極強的企業(yè)還承載著集團公司遠大的產(chǎn)業(yè)夢想。
2011年12月15日，中國建材西南水泥有限公司在成都正式成立，注冊資本100億元。據(jù)股份公司總裁曹江林介紹：西南水泥計劃用2～3年左右時間，通過聯(lián)合重組等方式，實現(xiàn)云、貴、川、渝三省一市水泥產(chǎn)能超過1億噸，占西南區(qū)域20%～25%市場份額，成為西南區(qū)域內(nèi)最大的專業(yè)水泥公司，并且目前已經(jīng)鎖定的并購目標(biāo)企業(yè)超過100家。
如此大手筆，自然源于母公司十足的底氣——據(jù)上市公司公開資料顯示：作為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，中國建材僅在2011年前10個月營業(yè)收入就達1533.6億，利潤113.5億元，預(yù)計全年營業(yè)收入將達1900億元。尤其在水泥產(chǎn)能上，中國建材毫無爭議地雄踞世界水泥第一。
可是誰又能想到，10年前，這個如今“財大氣粗”的巨型企業(yè)也曾在破產(chǎn)的邊緣掙扎。
“我到中建學(xué)到的第一個詞是‘疊封’（約定俗成之意為被這家法院查封了，又被另一家法院查封了——編者注），當(dāng)時這座小樓都被法院封了?！?2011年12月12日，坐在中國建設(shè)北京總部一樓的會議室里對《中外管理》回顧當(dāng)年，宋志平難掩感慨之情——2002年他被調(diào)任中國建材出任總經(jīng)理一職時，企業(yè)背負(fù)著32億元的逾期債務(wù)。
“辦公樓都被封了，哪兒有什么未來？”宋志平唏噓不已。
事實證明，未來自然是找到了。在過去的5年里，中國建材年均復(fù)合增長率均超過50%。這未免讓人好奇，除了中國城市化帶來的助推大勢，究竟是什么給了中國建材逆轉(zhuǎn)頹勢的能量？這家企業(yè)何以用短短幾年時間迅速強勢崛起？
重獲新生：港股上市
簡單地說，中國建筑借助的是資本的力量。
時至今日，有人幫宋志平總結(jié)：原來你是先講了一個故事，靠這個故事去股市拿到了錢，然后又用這些錢實現(xiàn)了那個故事。宋志平樂呵呵地承認(rèn)：可不就是這樣？但關(guān)鍵在于，這個故事的邏輯是對的。
故事在2006年進入正題。
這一年的3月，中國建筑在將自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)歸攏打包后，在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。公司業(yè)務(wù)龐雜，有輕質(zhì)建材、玻璃纖維及工程業(yè)務(wù)，還有數(shù)量極少的新型干法水泥。適逢香港投資者對于對水泥產(chǎn)業(yè)的興趣濃厚，各種水泥股票都是基金重倉，于是中國建材在港股市場備受追捧。
“這件事情告訴了我們兩個信息：第一，資本市場能夠給企業(yè)提供充盈的運營資金；第二，水泥市場將是我們企業(yè)未來的主攻方向?！彼沃酒街毖?，正是2006年港股上市之后，中國建材才正式將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到水泥上來。
而在此之前的幾年時間，宋志平和中國建材忙的只有一件事情：還債，以求輕裝上陣。也因此，依托國企背景，中國建材四處尋找重組伙伴。
彼時的中國建材，具有典型的國有企業(yè)特征。中國收購與兼并研究中心秘書長高巖對本刊直言：在2003年國資委成立前后，類似于中國建材集團這樣行政性主導(dǎo)的債務(wù)重組具有不可復(fù)制性?！案嗟膩碜杂诜鞘袌龌哪芰?。”高巖如是說。
但是，宋志平知道，市場化是必然。
那時，中國建材行業(yè)的發(fā)展看似已繁榮茂盛，水泥、玻璃產(chǎn)能占據(jù)全球50% 以上的份額，即使按照人均消費水平計算，也超過多數(shù)發(fā)達國家。但這個行業(yè)匯聚了幾千家企業(yè)，集中度低、技術(shù)水平不高，所謂“兩高一?！保ǜ叨纫蕾囐Y源、高耗能和產(chǎn)能過剩）。大家普遍習(xí)慣于依靠不斷增加產(chǎn)能來贏得競爭力，相互搏殺，無序壓價，結(jié)果就是誰都活不好。從國際規(guī)律上看，走向集中是必然趨勢——在發(fā)達國家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場；而當(dāng)時在中國，這個數(shù)字是不到15%。
宋志平敏銳地感覺到：整合“機會就在當(dāng)下，一定要及時抓住”。之前擺脫債務(wù)的重組經(jīng)驗也讓他更堅信自己的選擇：通過資本運作，區(qū)域性的整合過剩產(chǎn)能，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)實現(xiàn)強強聯(lián)合。
?。ǜ裱裕簩Ω偁幏稚⒌男袠I(yè)來說，通過資本運作，區(qū)域性的整合過剩產(chǎn)能，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)實現(xiàn)強強聯(lián)合，是成為行業(yè)引領(lǐng)者的不錯途徑。）
[Page]他們選中了基礎(chǔ)原材料水泥。中國的建材市場70%是水泥，而水泥又是國家建設(shè)的重要物資，因此如果不進入水泥業(yè)務(wù)，等于沒有進入建材的核心領(lǐng)域，也就無法成為主流的建材企業(yè)，這是當(dāng)時中國建材高層的一致看法。
但是，眾所周知，身為重資產(chǎn)行業(yè)中的一員，資金對建材企業(yè)來說舉足輕重。對于中國建材而言，自我創(chuàng)新、重組并購、行業(yè)整合，所有的問題都面臨著一個問題：缺錢。2005年，通過一系列債務(wù)和業(yè)務(wù)重組，中國建材擺脫了債務(wù)纏身的局面，盡管如此依舊“一窮二白”，巧婦難為無米之炊。沒有資金支持，通過并購來實現(xiàn)行業(yè)整合只能是癡人說夢。
宋志平動起了資本市場的念頭。
上市融資成為中國建材集團的頭等大事，而后來的事實證明，融資渠道的打通，為集團發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。盡管當(dāng)時“公司的凈利潤僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤也才3.5億”，但宋志平覺得，一定要抓緊時間上市。
“水泥行業(yè)的現(xiàn)狀、中國建材的戰(zhàn)略和潛力這兩樣事實擺在那里，只要有足夠的資金，中國建材有計劃也有能力對中國的水泥產(chǎn)業(yè)進行一次徹底的變革。”告訴市場一個夢想，讓市場幫助自己實現(xiàn)夢想。宋志平在2006年時做出了一個大膽的決定，到香港去“講故事”。
2006年3月23日，香港聯(lián)合交易所，成立僅一年的中國建材在聯(lián)交所主板成功上市。在面對眾多國際投資者的上市路演推介會上，中國建材董事局主席宋志平斬釘截鐵地說：“中國建材要演繹一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，一個業(yè)績優(yōu)良的故事，一個行業(yè)整合的故事，一個快速成長的故事。”
這樣一個關(guān)于水泥產(chǎn)業(yè)未來的“故事”讓中國建材成為國際投資者的寵兒，股票發(fā)行一舉為企業(yè)帶來了超過21億港幣的流動資金。
即便是五年后的今天，宋志平也毫不掩飾當(dāng)年在香港上市對于處境“尷尬”的中國建材的作用：“這是我們向世界一流的建材企業(yè)邁進的一個重要里程碑?！?/FONT>
而之后的幾年間，中國建材在香港股市先后進行了三次增發(fā)配售，從資本市場共融資110億港元。這為企業(yè)并購重組徹底掃清了資金障礙。
初戰(zhàn)告捷：徐州戰(zhàn)役
從香港市場拿回來的21億真金白銀很快派上了用場。
在經(jīng)過緊鑼密鼓的準(zhǔn)備之后，2006年6月，中國建材便發(fā)布公告稱：旗下中聯(lián)水泥同意以現(xiàn)金9.6億元人民幣，收購徐州海螺水泥有限責(zé)任公司（下稱“徐州海螺”）的全部股權(quán)，并為后者2.3億元的銀行借款作擔(dān)保。
這是一次標(biāo)準(zhǔn)的蛇吞象式嘗試。
2006年之前的中國建材，在徐州擁有的兩條水泥生產(chǎn)線日產(chǎn)能之和也不足9000噸，而當(dāng)時由國內(nèi)市場上兩家水泥巨頭海螺水泥和臺灣水泥合資經(jīng)營的徐州海螺，擁有世界領(lǐng)先的萬噸級生產(chǎn)線，在產(chǎn)量與成本方面，中國建材均相形見絀。
但有了資本市場撐腰的中國建材卻漂亮地拿下了這場戰(zhàn)役?！百Y金充足，在并購重組時自然能夠得心應(yīng)手?！?/FONT>
當(dāng)然也有質(zhì)疑的聲音：收購價格是否過高？中國建材是不是已經(jīng)陷入了中國企業(yè)似乎無法繞開的“圈錢——燒錢——圈錢”的怪圈之中？
“上市融資的目的就是為了整合收購，這完全符合我們最初的戰(zhàn)略。所以這其中既不存在燒錢，也不存在圈錢?！鼻逦膽?zhàn)略思路，讓宋志平對于中國建材的模式充滿信心。
“收購的時候不要太算計了。”當(dāng)時的宋志平給出了一個形象的比喻，“如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢；如果是不下蛋的肉雞，就要斤斤計較?！倍鴮⑿熘莺Ｂ菁{入麾下第一年，中國建材就掙回3億元利潤，用業(yè)績有力地回?fù)袅速|(zhì)疑。更重要的是，借此項目，宋志平向資本市場宣布：他所講述的那個關(guān)于水泥產(chǎn)業(yè)的美好故事，正在一步步向成真逼近。
?。ǜ裱裕骸笆召彽臅r候不要太算計了。如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢；如果是不下蛋的肉雞，就要斤斤計較?！薄沃酒剑?/FONT>
[Page]帝國崛起：以資本謀全局
此后的中國建材在水泥行業(yè)頻繁展開收購兼并——宋志平更喜歡稱其為“整合”。絕非小打小鬧，而是真正的布局。
2006年-2010年，中國建材集團圍繞主業(yè)，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組337家企業(yè)，退出165家劣勢企業(yè)，主要業(yè)務(wù)板塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強大規(guī)模優(yōu)勢。并且在并購重組的過程中，中國建材逐漸形成了由中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撐的穩(wěn)定格局。
“從個體企業(yè)的角度考慮問題，能將企業(yè)做強；從產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題，能讓企業(yè)做大?！备邘r對《中外管理》解釋道，對于任何一家希望有所作為的重資產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)管理的內(nèi)功是必修課，全局出發(fā)的產(chǎn)業(yè)思維和資本整合運作能力，同樣不可或缺。
?。ǜ裱裕簭膫€體企業(yè)的角度考慮問題，能將企業(yè)做強；從產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題，能讓企業(yè)做大。）
并購、重組、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入、劣質(zhì)資產(chǎn)剝離、股份交叉……當(dāng)中國建材越來越熟練的運用這些資本工具在水泥產(chǎn)業(yè)中如魚得水的時候，其戰(zhàn)略輪廓，也逐漸清晰起來。
依靠資本運營和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動，中國建材實現(xiàn)了在短期內(nèi)的迅速擴張?！盁o論是其絕對控股的南方水泥，還是完全從行業(yè)角度出發(fā)、以產(chǎn)業(yè)未來為目標(biāo)‘憑空’組建的北方水泥，都有著無法抹去的資本烙印。正是憑借在資本市場上‘講故事’的能力，為企業(yè)擴張鞏固了堅實的資金基礎(chǔ)?！敝秀y香港一位市場分析人士對記者這樣評價中國建材的異軍突起。
“融資、并購、重組、整合等等這些資本運作的方式，都不是中國建材的最終目的，更不可能是我們打動投資者的原因。中國建材能夠最直接的提供給市場的信心來自于話語權(quán)，以及由此產(chǎn)生的行業(yè)優(yōu)勢。中國建材集團總經(jīng)理姚燕向記者解釋道，依據(jù)水泥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，在一定區(qū)域內(nèi)如果一家企業(yè)的產(chǎn)能能夠達到該地區(qū)總產(chǎn)能的30%以上，那通常便能夠占絕在這一區(qū)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，因此而擁有產(chǎn)品的話語權(quán)。而通過資本運作重組整合后的新公司，不僅能夠完全享用被整合企業(yè)的原有渠道與產(chǎn)能，更能通過1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，在區(qū)域內(nèi)迅速占據(jù)主導(dǎo)地位。”市場只會將錢投給結(jié)果，而絕不會投給夢想?！捌鋵?，熟知這一資本定律的宋志平從講述自己的夢想故事之處，便留好了后手。
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