宋志平：大企業(yè)時(shí)代的思維模式

中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng) 宋志平

　　宋志平作為一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，有著良好修養(yǎng)，勤于思考總結(jié)，凡事都想在前頭一步。正是基于他獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)思路與個(gè)人特質(zhì)，中國(guó)建材集團(tuán)走出了一條具有鮮明特色的市場(chǎng)化發(fā)展的道路，引領(lǐng)了行業(yè)的思想解放與模式創(chuàng)新，成為轉(zhuǎn)型升級(jí)的行業(yè)典范。

　　2002年宋志平受命執(zhí)掌中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司（中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司前身）的帥印后，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國(guó)建材行業(yè)唯一的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

　　宋志平還被市場(chǎng)關(guān)注的是，他是第一個(gè)也是目前唯一一個(gè)同時(shí)擔(dān)任國(guó)資委兩家中央企業(yè)董事長(zhǎng)的央企領(lǐng)導(dǎo)人。宋志平執(zhí)掌的另一家央企——中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司，在他任董事長(zhǎng)不到3年的時(shí)間里，營(yíng)業(yè)收入由400多億元，躍升為2011年超過(guò)1200億元。他出色地盡到了“職業(yè)董事長(zhǎng)”的責(zé)任，為國(guó)藥集團(tuán)把握方向、制定戰(zhàn)略、決策重大事項(xiàng)，帶領(lǐng)國(guó)藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。記者近期對(duì)宋志平進(jìn)行了專(zhuān)訪，請(qǐng)他談?wù)剛€(gè)人的管理思想與心得。

　　央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。

　　記者：近年來(lái)，您采取“大分大合”的方法對(duì)中國(guó)建材進(jìn)行了大刀闊斧的改革重組，清理退出了218家沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力和非主業(yè)的企業(yè)，同時(shí)兼并重組了481家資產(chǎn)質(zhì)量好的企業(yè)。將如此多的企業(yè)整合進(jìn)入中國(guó)建材家族，直接改變了原來(lái)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)軌跡和方向，您是基于怎樣的戰(zhàn)略考量呢？

　　宋志平：2003年初，那時(shí)的中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司只有區(qū)區(qū)20億資產(chǎn)，主業(yè)屬于普通裝飾材料，更適合中小企業(yè)去做，而主流的建材產(chǎn)品，比如像水泥、玻璃，集團(tuán)幾乎都沒(méi)有份兒。在建材行業(yè)這樣一個(gè)既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的領(lǐng)域，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣發(fā)展？資金從哪里來(lái)、規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競(jìng)爭(zhēng)力怎樣提高？破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。公司毅然由原來(lái)的中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，從過(guò)去主要發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復(fù)合材料等新型建材和新材料業(yè)務(wù)，并推出“大建材”戰(zhàn)略，推動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。

　　眾所周知，建材是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，對(duì)于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金的重要性不言而喻。2006年3月，中國(guó)建材成功在香港上市，融到20多億港元，這筆錢(qián)雖不多但對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常寶貴，奠定了中國(guó)建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)。之后，又進(jìn)行了三次增發(fā)配售，中國(guó)建材從資本市場(chǎng)共融資110億港元。

　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費(fèi)水平計(jì)算，也超過(guò)多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家。然而，在發(fā)達(dá)國(guó)家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場(chǎng)；而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)，前十家的市場(chǎng)占有率不到20%，整個(gè)行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習(xí)慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場(chǎng)份額。由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè)，整個(gè)水泥企業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過(guò)剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，水泥價(jià)格長(zhǎng)期在低位運(yùn)行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。中國(guó)水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過(guò)去的那種大規(guī)模建設(shè)新線和大規(guī)模企業(yè)進(jìn)入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。

　　雖然中國(guó)建材剛剛上市不久，規(guī)模不大，產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠(yuǎn)，集團(tuán)還是啟動(dòng)了水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，連同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。依靠資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動(dòng)，中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)了在短期內(nèi)的快速發(fā)展。

　　事實(shí)證明，在水泥這種既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營(yíng)企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實(shí)，這個(gè)時(shí)候央企自然就承擔(dān)起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國(guó)建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能，絕大部分是聯(lián)合重組來(lái)的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實(shí)力并不很充裕，應(yīng)該保存行業(yè)實(shí)力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷。

　　記者：在這一輪中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速崛起的周期中，您作為一個(gè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企做大做強(qiáng)過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)者和親歷者，特別是在中國(guó)建材集團(tuán)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之后，有怎樣的感受呢？

　　宋志平：在企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的同時(shí)，我們對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)識(shí)也越來(lái)越重要。我覺(jué)得大企業(yè)有著五個(gè)鮮明和不可推卸的使命。

　　首先，大企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱。全球平均來(lái)看，一個(gè)國(guó)家的500強(qiáng)企業(yè)占該國(guó)GDP總量的比例在35％到45％之間。從某種意義上說(shuō)，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)就是國(guó)家大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。德國(guó)西門(mén)子與美國(guó)通用電氣、日本的小松機(jī)械與美國(guó)的卡特彼勒、法國(guó)施奈德與瑞士ABB、美國(guó)通用汽車(chē)與日本豐田，無(wú)一例外地體現(xiàn)出代表國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)之角逐。與老牌的歐美經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)相比，亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的崛起更多地得益于大企業(yè)的帶動(dòng)作用。日本的松下、索尼、三菱，韓國(guó)的大宇、三星、LG等，一批大企業(yè)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)崛起起到了重要作用。中國(guó)大企業(yè)崛起形成了以央企占主導(dǎo)的特點(diǎn)。大型央企承擔(dān)了國(guó)家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體方式，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、進(jìn)出口等“一條龍”模式。

　　第二，大企業(yè)是中國(guó)主要?jiǎng)?chuàng)新平臺(tái)。相對(duì)美國(guó)成熟的風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)和多元化人才市場(chǎng)，中國(guó)的創(chuàng)新在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期將由大企業(yè)扮演不可或缺的重要角色。這主要表現(xiàn)在大企業(yè)能為創(chuàng)新持續(xù)投入規(guī)模資金、提供新技術(shù)的孵化和試驗(yàn)平臺(tái)。例如，建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術(shù)，都是中國(guó)建材的相關(guān)院所和企業(yè)結(jié)合創(chuàng)新出來(lái)的。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國(guó)建材這樣的公司才有實(shí)力投入研發(fā)。因而，目前央企實(shí)際承擔(dān)起中國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要任務(wù)。

　　第三，大企業(yè)是帶動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展的引擎。一個(gè)大型制造企業(yè)，在物流、后勤、保潔、小配件供應(yīng)、遠(yuǎn)程客戶(hù)服務(wù)等方面，都帶動(dòng)著一大批中小企業(yè)乃至微型企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，任何一個(gè)有使命感的大企業(yè)都應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)保存和發(fā)展中小企業(yè)的重大意義，尤其今天中國(guó)國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)處境極其艱難。我們非但不能把大企業(yè)與中小企業(yè)對(duì)立起來(lái)，相反，應(yīng)該提倡國(guó)家支持大企業(yè)，大企業(yè)支持中小企業(yè)、給中小企業(yè)留下空間。大企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略上突出自身的強(qiáng)項(xiàng)和不可替代的價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域。比如，央企需要承擔(dān)原料供應(yīng)、公共服務(wù)、系統(tǒng)集成等影響面廣、拉動(dòng)力深的領(lǐng)域，與中小企業(yè)共同完成“全產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)程”。

　　第四，大企業(yè)是“走出去”的主要力量。小企業(yè)的靈活性在開(kāi)拓市場(chǎng)方面有其優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)，小企業(yè)的劣勢(shì)很難自身消化。比如，進(jìn)入發(fā)達(dá)、成熟的歐美市場(chǎng)，法律、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售渠道控制、人工成本等高額費(fèi)用讓小企業(yè)難以承受；在進(jìn)入不規(guī)范和欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，像部分非洲國(guó)家和南美國(guó)家，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制、外交和政府資源的支持等成了中小企業(yè)的軟肋。因此，大企業(yè)可以聯(lián)手中小企業(yè)，共同參與國(guó)際市場(chǎng)和資源配置。中小企業(yè)利用其靈活性，可為大企業(yè)打前站；大企業(yè)應(yīng)帶動(dòng)中小企業(yè)形成“中國(guó)組團(tuán)”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。正是這種“中國(guó)組團(tuán)”模式的協(xié)同作戰(zhàn)，中國(guó)建材旗下的中國(guó)玻纖實(shí)現(xiàn)了世界第一產(chǎn)能，產(chǎn)品行銷(xiāo)全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　第五，大企業(yè)是社會(huì)責(zé)任的主要承擔(dān)者。2009年，當(dāng)通用汽車(chē)瀕于破產(chǎn)時(shí)，在最講究自由經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)力量的美國(guó)，是奧巴馬政府買(mǎi)單成為通用的第一大股東。通用汽車(chē)的命運(yùn)系著82萬(wàn)個(gè)美國(guó)老百姓的命運(yùn)！中國(guó)建材集團(tuán)職工人數(shù)11萬(wàn)，中國(guó)國(guó)藥集團(tuán)6萬(wàn)，中國(guó)大企業(yè)的特點(diǎn)，決定了其不可回避的社會(huì)責(zé)任、政治責(zé)任和國(guó)家責(zé)任。在突發(fā)性災(zāi)難的處理和救急中，在節(jié)能減排、環(huán)保治理方面，中國(guó)大企業(yè)是主要的力量之一。

　　中國(guó)的大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)?！笆濉毖肫蟀l(fā)展戰(zhàn)略的定位是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，從產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合重組、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，到重大技術(shù)的創(chuàng)新和推廣，再到戰(zhàn)略性新產(chǎn)業(yè)的形成，大企業(yè)無(wú)疑將承擔(dān)著領(lǐng)軍人物的新使命。

　　“央企市營(yíng)”就是要用市場(chǎng)的辦法來(lái)管理央企，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)解決市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。央企按市場(chǎng)機(jī)制來(lái)運(yùn)行，那么即使央企再?gòu)?qiáng)大，也不會(huì)影響市場(chǎng)化的性質(zhì)。

　　記者：積極探索央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的模式，走一條包容性成長(zhǎng)的道路，已經(jīng)成為外界所關(guān)注到的中國(guó)建材集團(tuán)取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)之一，比如貴集團(tuán)所屬南方水泥有限公司聯(lián)合重組150家水泥企業(yè)，其中有65%是民營(yíng)企業(yè)，15%是地方國(guó)企，還有20%左右是混合股份企業(yè)。您可以為我們具體闡述一下“央企市營(yíng)”的模式和優(yōu)勢(shì)嗎？

　　宋志平：作為建材央企，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，必須走市場(chǎng)化道路，尋求市場(chǎng)內(nèi)在動(dòng)力，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制。我主張“央企市營(yíng)”，就是要用市場(chǎng)的辦法來(lái)管理央企，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)解決市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，央企按市場(chǎng)機(jī)制來(lái)運(yùn)行，那么即使央企再?gòu)?qiáng)大，也不會(huì)影響市場(chǎng)化的性質(zhì)。

　　“捆綁不成夫妻”，中國(guó)建材集團(tuán)重組民營(yíng)企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上的。我們常講，央企的實(shí)力加上民營(yíng)企業(yè)的活力就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了發(fā)揮央企與民企兩方面的積極性，中國(guó)建材聯(lián)合重組的民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數(shù)原來(lái)企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機(jī)制繼續(xù)在發(fā)揮作用。中國(guó)建材成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)實(shí)際上是由民營(yíng)企業(yè)家轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。由于聯(lián)合重組后的市場(chǎng)效應(yīng)和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中國(guó)建材以后，自身資本的價(jià)值不是小了而是大了、掙的不是低了而是高了，這是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

　　通過(guò)聯(lián)合重組、資本運(yùn)營(yíng)，中國(guó)建材目前60%的權(quán)益是屬于社會(huì)投資者和廣大股民的。所謂與民爭(zhēng)利，是指企業(yè)把利潤(rùn)都搶到自己手里，讓消費(fèi)者或者其他企業(yè)無(wú)利可圖，就中國(guó)建材來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況恰恰相反。首先，我們向市場(chǎng)提供了更高質(zhì)量、更符合環(huán)保要求的產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格也是十分理性的，有的產(chǎn)品還在不斷降價(jià)，消費(fèi)者從我們的做大做強(qiáng)中得到了實(shí)惠；其次，我們通過(guò)讓民企“帶槍參加革命”，再通過(guò)后來(lái)的上市籌資，目前我們每年創(chuàng)造的利潤(rùn)中，屬于國(guó)家的權(quán)益約40%，屬于社會(huì)投資者和股民的權(quán)益是60%。從原來(lái)的100%利潤(rùn)歸國(guó)家所有，到現(xiàn)在60%的利潤(rùn)是社會(huì)所有，這是實(shí)實(shí)在在的為民贏利。我們聯(lián)合重組，實(shí)際上扮演的是一個(gè)資源整合者的角色，我們不過(guò)是牽頭把大家各自想做、又沒(méi)有能力做的事做起來(lái)，我們企業(yè)發(fā)展了，消費(fèi)者和民企也得到了實(shí)惠，這是大家共生、多贏的發(fā)展模式。

　　中國(guó)建材引入“央企市營(yíng)”的動(dòng)力機(jī)制，即在堅(jiān)持央企國(guó)有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)體制。其核心：一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產(chǎn)權(quán)制度的問(wèn)題。我認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度對(duì)企業(yè)有非常重要的基礎(chǔ)作用，多元制的公司比單一產(chǎn)權(quán)的公司要好。引入財(cái)務(wù)投資者或戰(zhàn)略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會(huì)變得公開(kāi)透明，能減少一些內(nèi)部的決策失誤。

　　二是建立規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。這是講要按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度，使公司真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的法人主體，用好的公司制度，把董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建立好，讓董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)分清，從而行權(quán)順暢。我們縱觀世界企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，出資人直接管理企業(yè)的，寥寥無(wú)幾，大都是委托—代理式的管理模式。這種模式的核心問(wèn)題，就是建立規(guī)范的激勵(lì)與約束機(jī)制。誰(shuí)這個(gè)機(jī)制建立得好，誰(shuí)就有制度優(yōu)勢(shì)。就我國(guó)央企來(lái)說(shuō)，近年來(lái)，央企啟動(dòng)了建立外部董事為主的董事會(huì)試點(diǎn)工作，形成了“國(guó)資委—央企董事會(huì)—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式，每個(gè)層級(jí)各司其職、相互制約、相互協(xié)作。這就是“新央企”，是一種完全不同于過(guò)去行政管理式國(guó)企治理結(jié)構(gòu)的新的制度模式。這是世界上很多大型企業(yè)采用的模式，被事實(shí)證明是行之有效的。

　　三是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事的職業(yè)化。產(chǎn)權(quán)理論里強(qiáng)調(diào)委托代理制，其實(shí)任何所有制的企業(yè)做大了，就不可能再由投資者直接去經(jīng)營(yíng)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委為國(guó)家管著這么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事會(huì)就是國(guó)資委的信托機(jī)構(gòu)。同樣，由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會(huì)的信托機(jī)構(gòu)，只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來(lái)，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)。

　　四是公司內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化。傳統(tǒng)的國(guó)企在用人機(jī)制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場(chǎng)化的文化和做法。中國(guó)建材集團(tuán)引入市場(chǎng)機(jī)制，使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降的局面，這對(duì)提升企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了基礎(chǔ)性作用。

　　五是按市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。作為充分競(jìng)爭(zhēng)的央企，中國(guó)建材集團(tuán)依照“國(guó)民待遇”，不尋求政府和金融部門(mén)的額外照顧，完全按照市場(chǎng)規(guī)則和規(guī)律運(yùn)營(yíng)，同時(shí)和民營(yíng)、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長(zhǎng)。

　　作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控。

　　記者：在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認(rèn)為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個(gè)巨大的難題。

　　宋志平：中國(guó)建材能把大家凝聚在一起，原因有這么三點(diǎn)：

　　第一，中國(guó)建材清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)被大家所認(rèn)同，大家愿意跟著中國(guó)建材追求“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”的目標(biāo)，像《圍城》講的一樣，里面想出去，外邊想進(jìn)來(lái)，實(shí)際上一家一戶(hù)的企業(yè)、小工廠，他們需要組織起來(lái)，他們?cè)敢膺M(jìn)入到一個(gè)集體里面，在中國(guó)建材這樣一個(gè)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，他們有強(qiáng)烈的歸屬感、自豪感、價(jià)值感。我覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)、這個(gè)集體對(duì)大家的感召力非常強(qiáng)。

　　第二，中國(guó)建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對(duì)人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，有向心力、親和力、凝聚力。公司里大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國(guó)建材有一種共生多贏的環(huán)境，大家在里面很溫暖。其實(shí)企業(yè)重組非常重要的是文化，大家能不能認(rèn)同這個(gè)文化，能不能接受這個(gè)文化？如果沒(méi)有這種文化，多一個(gè)企業(yè)會(huì)多一個(gè)枷鎖，會(huì)不停地反水。但是，中國(guó)建材重組這么多家企業(yè)，迄今為止沒(méi)有一家出現(xiàn)過(guò)鬧事、不干或者訴諸法律這種現(xiàn)象，一個(gè)也沒(méi)有。所以我自己也覺(jué)得這是一個(gè)帶規(guī)律性的現(xiàn)象。中國(guó)建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎(chǔ)性的作用。

　　第三，企業(yè)大了要有一套合理有效的管控模式。大家說(shuō)企業(yè)做大了容易垮掉，其實(shí)垮掉和大小沒(méi)有關(guān)系，大企業(yè)會(huì)垮掉，垮掉的小企業(yè)更是不在少數(shù)。所以去看美國(guó)的黃頁(yè)，十年前和今天相比，80%的公司已經(jīng)不存在了，但是在這80%中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，大企業(yè)垮掉的并不多。作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打開(kāi)盒子，里面是用塑料打著格子，不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。

　　這些年中國(guó)建材集團(tuán)探索和推行“格子化”管控，第一就是治理規(guī)范化，也就是在企業(yè)內(nèi)推行的以規(guī)范董事會(huì)為主體的制度。

　　第二是職能層級(jí)化，把集團(tuán)公司總部、二級(jí)企業(yè)集團(tuán)和工廠作為決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心，做到不同層級(jí)的職能分開(kāi)?，F(xiàn)在中國(guó)建材集團(tuán)的工廠沒(méi)有投資決策權(quán)，國(guó)藥集團(tuán)下屬企業(yè)也沒(méi)有。我認(rèn)為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權(quán)上。所以在中國(guó)建材集團(tuán)從上到下只有一個(gè)戰(zhàn)略，都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做，投資決策權(quán)在集團(tuán)，不在子公司。

　　第三是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營(yíng)，即使是建材和國(guó)藥這樣很專(zhuān)業(yè)的集團(tuán)，在大行業(yè)中還會(huì)細(xì)分專(zhuān)業(yè)，但只有集團(tuán)是行業(yè)綜合性的，每個(gè)子公司都是專(zhuān)業(yè)化的，建材做水泥、玻璃等；國(guó)藥的下屬企業(yè)也是分開(kāi)去做生物制藥、中藥、西藥。我常說(shuō)我們乒乓球隊(duì)只和乒乓球隊(duì)打，籃球隊(duì)只和籃球隊(duì)打，這樣才能確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第四是管理數(shù)字化，就是要突出績(jī)效。在中國(guó)建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會(huì)都是大家先來(lái)報(bào)數(shù)，在這個(gè)過(guò)程中對(duì)我們的干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長(zhǎng)，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心理念，整個(gè)集團(tuán)都是統(tǒng)一的。因?yàn)橹袊?guó)建材集團(tuán)是一個(gè)靠重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，所以和諧是非常重要的。我們堅(jiān)持與社會(huì)和諧、與自然和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧。同時(shí)還要講績(jī)效，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的目的還是創(chuàng)造績(jī)效。

　　對(duì)于大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管控體系非常重要，中國(guó)建材有一套“格子化”管控模式。對(duì)一個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，有一個(gè)大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰(zhàn)略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應(yīng)該說(shuō)一個(gè)大集團(tuán)就基本上可以眾志成城了。

　　董事會(huì)有點(diǎn)像軍隊(duì)的參謀部，能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外；董事會(huì)又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對(duì)經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任

　　記者：作為企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)的成功者，中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)有哪些特色？

　　宋志平：兩家公司的董事會(huì)都很有特色，中國(guó)建材集團(tuán)的董事會(huì)模式是目前比較普遍的，我原來(lái)是總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)任董事長(zhǎng)兼法人代表、黨委書(shū)記。國(guó)藥集團(tuán)是總經(jīng)理、黨委書(shū)記分設(shè)，董事長(zhǎng)由外部董事?lián)?，是央企董事?huì)試點(diǎn)中更帶有探索性的做法。但無(wú)論是內(nèi)部董事長(zhǎng)，還是外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，共同點(diǎn)是兩個(gè)公司的董事會(huì)都是外部董事占多數(shù)，這是確保國(guó)務(wù)院國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)成功的最關(guān)鍵因素。

　　根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理和董事會(huì)運(yùn)作的需要，兩個(gè)公司的董事會(huì)都下設(shè)了專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。名稱(chēng)上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)全部由外部董事組成；常務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)都是外部董事占多數(shù)，而且這些專(zhuān)門(mén)委員會(huì)除了提名委員會(huì)由黨委書(shū)記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

　　記者：擔(dān)任兩家央企的董事長(zhǎng)，同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)董事會(huì)，您怎樣理解董事會(huì)的作用？做好董事長(zhǎng)又有哪些深刻的體會(huì)？

　　宋志平：董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性力量。它有點(diǎn)像軍隊(duì)的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨(dú)斗可能不見(jiàn)得行，但是這些人能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，把更多的經(jīng)營(yíng)性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場(chǎng)效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高了企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會(huì)又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對(duì)經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡(jiǎn)單的“我是董事會(huì)做決策，你是經(jīng)理層來(lái)執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。制度再好再細(xì)，也要靠人來(lái)運(yùn)行，企業(yè)里大部分事情需要董事長(zhǎng)和總經(jīng)理很好地溝通。中國(guó)建材集團(tuán)的總經(jīng)理辦公會(huì)，我都盡量參加。按規(guī)定，總經(jīng)理辦公會(huì)我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經(jīng)理層決策我從不干預(yù)，他們也喜歡我坐在那里列席會(huì)議。

　　董事長(zhǎng)要站得高，真正從過(guò)去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來(lái)。我自己也深有體會(huì)，剛做董事長(zhǎng)時(shí)，由于突然沒(méi)有了那么多執(zhí)行部門(mén)的匯報(bào)，也曾有過(guò)“若有所失”的感覺(jué)，但隨著逐漸進(jìn)入董事長(zhǎng)角色，發(fā)現(xiàn)做董事長(zhǎng)也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂(lè)乎，工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長(zhǎng)，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。而在現(xiàn)在的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首要的任務(wù)是完成股東會(huì)和董事會(huì)交給的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)。總經(jīng)理不能放著大量管理的事不干，老想著代替董事會(huì)去決策。

　　2009年上半年，受?chē)?guó)務(wù)院國(guó)資委任命，我又擔(dān)任了國(guó)藥外部董事、董事長(zhǎng)。國(guó)藥集團(tuán)是國(guó)資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點(diǎn)的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的試點(diǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我也不知道兩個(gè)董事長(zhǎng)怎么做，外部董事長(zhǎng)怎么做。但我想，國(guó)務(wù)院國(guó)資委任命一人擔(dān)任兩個(gè)董事長(zhǎng)的試點(diǎn)是對(duì)董事職業(yè)化的一種嘗試。這種嘗試在探索什么？一是對(duì)跨行業(yè)任職的嘗試，二是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的限度，三是企業(yè)對(duì)在職外部董事做企業(yè)董事長(zhǎng)的承受力，四是從內(nèi)部董事到外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變，這為董事長(zhǎng)成長(zhǎng)為職業(yè)董事提供了契機(jī)。

　　我的體會(huì)是，董事長(zhǎng)首先是董事會(huì)的班長(zhǎng)，要具備很強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力，能主持開(kāi)好董事會(huì)會(huì)議，引導(dǎo)董事會(huì)公平地進(jìn)行信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、規(guī)范決策。既要充分尊重各位董事獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)，又要做出大家能接受的決定，為董事會(huì)營(yíng)造一個(gè)有積極的討論撞擊，又團(tuán)結(jié)合作的氛圍。

　　董事會(huì)是決策組織，因而董事長(zhǎng)應(yīng)該是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家。董事長(zhǎng)要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，要比其他董事拿出更多的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、深入調(diào)研和系統(tǒng)思考，從而引導(dǎo)董事會(huì)成為能縱觀全局、把握機(jī)遇的戰(zhàn)略性決策組織。

　　董事長(zhǎng)要積極創(chuàng)造條件安排董事們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提高董事們的決策水平和業(yè)務(wù)能力，使董事會(huì)形成較好的、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)的組合；要發(fā)揮專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的職能作用，調(diào)動(dòng)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)召集人和委員們的積極性，為董事會(huì)提供重要的專(zhuān)業(yè)建議；要明確對(duì)股東的信托責(zé)任，聽(tīng)清楚股東的聲音，并為企業(yè)負(fù)責(zé)。在國(guó)藥集團(tuán)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記均是分設(shè)的，作為董事長(zhǎng)，我鼓勵(lì)總經(jīng)理和黨委書(shū)記放手工作，從不干預(yù)他們的日常經(jīng)營(yíng)和管理工作，形成“一駕馬車(chē)三匹馬”的合作機(jī)制。

　　另外，選擇一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)秘書(shū)是確保董事會(huì)成員良好溝通和提高董事會(huì)運(yùn)作質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會(huì)秘書(shū)的提名權(quán)是董事長(zhǎng)，這是董事長(zhǎng)為數(shù)不多的單獨(dú)權(quán)利，應(yīng)該精心選好。

　　記者：您覺(jué)得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的特質(zhì)是什么？

　　宋志平：每個(gè)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)產(chǎn)生一些杰出的企業(yè)家，像美國(guó)的亞科卡、韋爾奇，日本的松下幸之助等。他們的成功有客觀的機(jī)遇和條件，但往往其本人都是成熟的思想家，有獨(dú)到的見(jiàn)解，有很強(qiáng)的影響力，這些又形成了他們企業(yè)的特質(zhì)和特殊的競(jìng)爭(zhēng)力，也是常講的軟實(shí)力的重要部分?？梢哉f(shuō)，企業(yè)最大的核心專(zhuān)長(zhǎng)是企業(yè)家特有的思維模式和靈感，其開(kāi)拓思想、創(chuàng)新精神和對(duì)資源的整合能力，是企業(yè)獲得成功的原動(dòng)力，而恰恰這也是競(jìng)爭(zhēng)者最難以復(fù)制的。

　　企業(yè)家是把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、管理和發(fā)展作為職業(yè)和人生的一種選擇，也是一種約定和承諾。企業(yè)家要有智慧，但更重要的是要有職業(yè)化的態(tài)度，有永遠(yuǎn)面向正前方的積極人生態(tài)度，富貴不能淫，威武不能屈。事業(yè)是一個(gè)過(guò)程，只有面向前方一直努力才能成功。企業(yè)家也要能正確面對(duì)困難，能以平常心看待榮辱得失。做一名企業(yè)家不僅要有進(jìn)取心，也要有平常心，既要有拼勁也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能從容面對(duì)失敗。