宋志平:我國水泥行業(yè)目前還不是寡頭壟斷,只是行業(yè)集中度有所提高
從營收20億元到去年營收3500億元,利潤超過200億元。世界每生產(chǎn)10噸水泥,就有1噸是中國建材集團生產(chǎn)的。這是宋志平掌舵中國建材集團17年交出的答卷。
2002年,宋志平剛接手中國建材集團時,公司資不抵債、銀行信用為負、企業(yè)前景無望。新上任的宋志平推動大刀闊斧的市場化改革,他提出“央企市營”,并決定大力發(fā)展水泥業(yè),推動中國建材赴港上市。幾年后,中國建材迅速崛起,成為中國水泥行業(yè)的龍頭,并入圍世界500強。
“很多人看到中國建材是世界500強,看到宋董事長滿面春風在會上侃侃而談,實際上企業(yè)家背后有很多艱難險阻要克服?!彼沃酒脚c搜狐財經(jīng)和《經(jīng)濟》雜志對話中強調(diào),企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是有擔當。
“越是困難之時,就越意味著黎明時刻即將到來。”宋志平說,企業(yè)家應(yīng)積極地去找解決問題的方法?!皼]有渡不過的困難,關(guān)鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干?!?/p>
他認為企業(yè)家必須具備深度思考的能力。企業(yè)家一旦決策出錯,機會就有可能流失,所以在關(guān)鍵問題上,甚至要有成百上千遍的思考。
“企業(yè)家不是有什么做什么,而是缺什么找什么。缺資金找資金,缺人才找人才。我們就是這樣壯大的?!彼沃酒秸f,“但是,如果沒有合適的人才,即使再好的業(yè)務(wù)也不要涉足。”宋志平對人才有兩點要求:第一,人格厚重;第二,是個“癡迷者”,不要這山望著那山高。
宋志平認為優(yōu)秀的企業(yè)需要時間歷練?!叭绻氚哑髽I(yè)做好一點,沒有十年二十年不行;如果想把企業(yè)做到極致,沒有三四十年不行?!?br/>
以下為專訪實錄:
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):在你帶領(lǐng)中國建材的17年間,有沒有瀕臨風險的時刻,又做了哪些重大的決策扭轉(zhuǎn)了局面?
宋志平:經(jīng)營企業(yè)這么多年,每次我都是像救火隊員一樣迎難而上。1979年,我從大學畢業(yè),進入北新建材,從技術(shù)、銷售做起,一直做到副廠長、廠長。
1993年,北新建材面臨著艱難局面,我出任廠長。當時國企吃大鍋飯,職工缺宿舍,工資多年未漲。但我認為,做企業(yè)千難萬難,最難的在于提高人的積極性。
我就思考如何點燃員工心中的火。我向員工承諾,“在我擔任廠長期間,工資年年漲,房子年年蓋,只要大家齊心協(xié)力,一兩棟宿舍樓不算什么?!庇谑菃T工心中的火被點燃了,北新建材也逐漸從一個窮困潦倒的企業(yè)成長為一家上市公司。
2002年,我到北新建材的母公司中國建材集團做一把手。當時中國建材也面臨著資不抵債的情況,公司的全部財產(chǎn)已經(jīng)被凍結(jié)了。我當時提出“央企市營”,對中國建材進行全面的市場化改革。隨后,我們重組了水泥行業(yè),并于2006年赴港上市。中國建材從最初的營收僅20億元,逐漸做大到去年營收超3500億元,利潤超200億元。
其實,中國建材在香港上市后不久,全球金融危機爆發(fā),國內(nèi)很多基建項目下馬,水泥銷路不暢,中國建材的股價也從39港元跌到了1.4港元,面臨著非常大的壓力。我就鼓勵大家說,“現(xiàn)在大的宏觀環(huán)境不好,我們不好過,別人也不好過,捱一捱就過去了,不要有太大的壓力?!?/p>
做企業(yè)是一個充滿坎坷、艱辛的過程。很多人看到中國建材是世界五百強,看到宋董事長在會上滿面春風地侃侃而談,但實際上我們做企業(yè)背后有很多艱難險阻要克服。所以我總是講,企業(yè)家最重要的品質(zhì)是擔當,要勇于承擔一個又一個困難。
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):面對經(jīng)營的困難,你有哪些戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對經(jīng)驗?
宋志平:考驗企業(yè)家的不是順境,而是困境。包括柳傳志、任正非、馬云等企業(yè)家都遇到過幾乎是滅頂之災(zāi)的困難,但他們都艱難地度過了,所以才贏得了之后的成功。面對困難,我有三點認識:
第一,困難是客觀的。大家都困難,說不定別人比你更困難,所以用不著有太大的壓力。
第二,最困難的時候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄,這非常重要。
第三,我們需要去尋找解決問題的方法,而不是消極地等待。辦法總是會有的,沒有解決不了的困難,關(guān)鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):在企業(yè)管理方面,你出版多部著作,并提出獨創(chuàng)性的管理理念。當時提出這些理念的緣由是什么?對年輕企業(yè)家們有哪些建議?
宋志平:我認為,辦企業(yè)是一個學習、思考、實踐的過程。這么多年來,我不停地在學習,也不停地深入思考。
哈佛大學的資深管理教授約瑟夫·鮑沃問我,“這么多年讓你睡不著覺的是什么?”我說是“怕想錯了”。因為我是做決策的,一旦出錯,可能我的機會就沒了,所以在關(guān)鍵時刻,我必須走對。
對一個企業(yè)家來講,思考至關(guān)重要,而且企業(yè)家需要非常深層次的思考。對于我而言,很多事情可能要進行幾十遍、幾百遍,甚至上千遍的思考后,我才能做出一個決定。
我是個實踐主義者,相信實踐出真知。無論如何學習和思考,都代替不了實踐的作用,也就是說,在關(guān)鍵時刻,企業(yè)家總要往前走一步。
17年前,我剛擔任中國建材一把手時,為什么提出 “央企市營”?因為在一個充分競爭的市場里,國企也要主動出擊,不能光等,這不啻于是坐以待斃。近十幾年來,我們一直堅定地邁向市場,所以才有了今天的發(fā)展成就。
年輕的企業(yè)家們需要真正地去思考和琢磨問題是什么,以及應(yīng)該如何去解決問題。
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):你的兩次跨行經(jīng)營都很有成果,從“門外漢”到成為業(yè)內(nèi)翹楚,你有何經(jīng)驗?
宋志平:我喜歡鉆研,覺得每進入一個新的行業(yè),就要干一行、愛一行。比如,在接手中國建材后,我研究發(fā)現(xiàn)中國水泥具有多、散、亂的特點。當時全國建了很多水泥廠,但是集中度低,規(guī)模小。我因而判斷,水泥行業(yè)不應(yīng)再新建工廠,而是要把既有的工廠聯(lián)合起來。
當我想聯(lián)合水泥廠時,就出現(xiàn)了資金問題。我當時便想到進行混合所有制改革,去香港上市融資。當時有很多人笑話,說“宋志平懂水泥嗎,他去過水泥廠嗎?”我回應(yīng)道,“難道我不懂就不能做嗎?”
做企業(yè),不是有什么做什么,而是缺什么找什么。缺資金找資金,缺人才找人才,把這些都找過來,企業(yè)不就做大了嗎?這些年來,我們就是這樣逐步壯大的。
中國建材目前已成為全球最大的水泥公司,年產(chǎn)5.3億噸水泥。也就是說,世界上每賣出10噸水泥,其中1噸就是中國建材生產(chǎn)的。
其實剛開始進入中國醫(yī)藥集團時,與大家的困惑一樣,我也覺得怪怪的,因為在傳統(tǒng)觀念看來,建材行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)完全是風馬牛不相及。但我在之后的研究中發(fā)現(xiàn),在美國的醫(yī)藥分銷系統(tǒng)中,只有3家公司在賣藥,而中國則有20000家。
這是很大的問題。我因此借鑒了中國建材聯(lián)合重組的方法,短時間內(nèi)將全國190個地級市的醫(yī)藥公司的前3名聯(lián)合起來,推動了中國醫(yī)藥行業(yè)的整合。從我2009年同時擔任國藥集團董事長,到2014年離開,國藥集團的收入已經(jīng)超過2500億,去年營收則達到4000億。
無論是建材行業(yè)還是醫(yī)藥行業(yè),在做成大公司后,很多戰(zhàn)略是一致的。當然,二者也有很多不同??偟膩碚f,做企業(yè)沒有什么訣竅,只要俯下身去認認真真地研究問題,找到解決問題的方法,然后再付諸于實踐,就能把它做好。
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):你被稱為“中國的稻盛和夫”,稻盛和夫建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標準是人格第一,勇氣第二,能力第三。你認為選拔人才的關(guān)鍵要素是什么?
宋志平:我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實際上是東方式的,大部分來自中國的儒家和道家文化,比較傾向于王陽明哲學。明朝思想家呂新吾也說過,一流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是人格厚重,二流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是豪情磊落,三流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是能言善辯。
人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德,還得有才。所以我在選企業(yè)家時看重兩點:第一,人格厚重;第二,我希望他必須是癡迷者。很多非常優(yōu)秀的公司,其成功就是得益于找到了一個癡迷者。
什么叫癡迷者?即從早晨睜開眼睛到晚上十二點鐘,時刻都在想著工作事務(wù)。我不太贊成“這山望著那山高”的做法,因為做企業(yè)特別需要堅守的精神。
我常講,如果想把企業(yè)做好,沒有十年二十年不行;如果想把企業(yè)做到極致,沒有三四十年不行。別人問我是如何計算出來的?我說“我不是算出來,我是做出來的?!敝袊ú淖隽?0年,北新建材做了40年,中國巨石做了40年,現(xiàn)在這三家公司都非常優(yōu)秀,但如果沒有時間的歷練,它們也是做不好的。
我們經(jīng)常遇到一個困惑——到底是先選業(yè)務(wù)還是先選人才?人才和業(yè)務(wù)的排列關(guān)系是什么?我認為,人是第一位的。如果沒有找到合適的人才,即使是再好的業(yè)務(wù),也不要涉足。
經(jīng)濟雜志&搜狐財經(jīng):中國建材作為水泥行業(yè)的龍頭,肩負價格穩(wěn)定和股東盈利的雙重需求,你如何平衡這一雙重目標?
宋志平:市場競爭分為好的競爭和差的競爭:好的競爭就是良性競爭,差的競爭就是過度競爭。在做企業(yè)的過程中,我們都希望市場能夠穩(wěn)定和健康,而要穩(wěn)定健康,就需要有一定的集中度,全世界都是如此。
2005年,我國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的市場占有率只有9%。經(jīng)過我們的努力,目前水泥行業(yè)的集中度已經(jīng)達到了63%,減少了過去盲目的競爭和亂殺價等行為。而西方水泥行業(yè)的集中度是80%,這說明我國目前的集中度還遠遠不夠。
我國水泥行業(yè)目前還不是寡頭壟斷,只是行業(yè)集中度有所提高。我歷來主張企業(yè)應(yīng)該有一定的利潤。如果企業(yè)沒有利潤,就無法實現(xiàn)創(chuàng)新,更無法保證質(zhì)量。所以我的口號是“質(zhì)量上上,價格中上”。
我不贊成壟斷,但希望行業(yè)有一定的集中度,希望市場穩(wěn)定,希望市場競爭更有秩序,這是我們正在做的事情。
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