中國建材：混合所有制探路先鋒

  過去10年，中國建材集團(tuán)抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機遇，通過發(fā)展混合所有制，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”，集團(tuán)快速做大做強，并引領(lǐng)了行業(yè)的有序發(fā)展。宋志平表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團(tuán)多年來改革實踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗是可以復(fù)制推廣的。

  2014年7月，國務(wù)院國資委宣布國有獨資企業(yè)中國建材集團(tuán)進(jìn)行混合所有制試點。為何是中國建材集團(tuán)？在央企中，中國建材集團(tuán)推混合所有制的基礎(chǔ)較好，條件相對優(yōu)越——董事長宋志平的帶領(lǐng)下，處于完全競爭性領(lǐng)域的中國建材集團(tuán)在央企中率先、自發(fā)探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年營業(yè)收入超過2500億元、利潤總額達(dá)到120億元，是中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，位列世界五百強，而2002年時企業(yè)經(jīng)營曾極其困難、到了難以為繼的境地。其中，過去10年，中國建材集團(tuán)通過發(fā)展混合所有制快速做大做強，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”。宋志平對《董事會》表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團(tuán)多年來改革實踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗是可以復(fù)制推廣的。作為央企混合所有制探路先鋒，中國建材集團(tuán)走過了怎樣的混合之路？進(jìn)一步成為混合所有制試點央企后，又會有怎樣的新動作？

  市場倒逼

  中國建材集團(tuán)搞混合所有制、成為探路先鋒，是被市場倒逼出來的。

  1979年大學(xué)畢業(yè)后，宋志平入職北京新型建筑材料總廠（中國建材集團(tuán)旗下），先后做技術(shù)員、銷售員、處長、副廠長、廠長。2002年，他出任中國建材集團(tuán)的一把手：總經(jīng)理。彼時公司正處在極端困難的狀況中，年20多億的銷售收入、有32億的銀行逾期債務(wù)。被任命為總經(jīng)理的當(dāng)天，坐在主席臺上的宋志平收到了法院關(guān)于債務(wù)的傳票。他馬上把傳票背過去了，“因為我還要表態(tài)講話，不能老看著這個東西給大家講話”。這個宋志平眼中底子薄、缺資金的草根央企，沒有國家資金的支持，面臨解決生存困難、如何發(fā)展的嚴(yán)峻問題。

  思路決定出路。當(dāng)時中國建材集團(tuán)的主業(yè)是普通裝飾建材，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向建材主流產(chǎn)品，其中水泥是重點。他的發(fā)展策略是在水泥行業(yè)做聯(lián)合重組、推行市場競合，起點是公司擁有的一家年產(chǎn)能僅130萬噸的水泥廠。其后，他推動中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材）成立并任職董事長，在原有中國聯(lián)合水泥基礎(chǔ)上，又重組成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，給被重組的民企老板們保留一定股份，這種聯(lián)合重組奠定了中國建材集團(tuán)獨具特色的混合所有制。如今，中國建材集團(tuán)水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，位列全球第一。重組的資金如何來？資本運營。中國建材2006年在港交所IPO，迄今共募資110億港元。資本運營、聯(lián)合重組成為中國建材集團(tuán)快速發(fā)展的兩個關(guān)鍵輪子。

  草根央企的蝶變并不容易。宋志平稱，“中國建材集團(tuán)的改革是市場倒逼出來的，如果給我一個很舒服的公司，我不會這么做?！?

  “三盤牛肉”

  聯(lián)合重組時，中國建材集團(tuán)選擇民企的標(biāo)準(zhǔn)有三：其一，是符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)；第二，是能夠接受規(guī)范化管理、運作規(guī)范、效益良好的企業(yè)；第三，是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效益的企業(yè)。

  確立了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的是關(guān)鍵問題，即如何順利推行混合？要混合必須要雙贏，宋志平靠的是“央企市營”、端出“牛肉”。

  央企市營的概念是宋志平2008年提出的，當(dāng)時他的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，與民營企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來逐漸歸納為五大內(nèi)涵：股權(quán)多元化；規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；內(nèi)部市場化機制；依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。通過踐行這一模式，中國建材集團(tuán)在市場化改革中，不斷與社會資本和民營資本“混合”，實現(xiàn)了包容性增長。被重組后進(jìn)入中國建材的張傳軍稱，吸引自己加盟的動力主要是宋志平的“央企市營”理念。他現(xiàn)為雙方重組成立的北方水泥總裁。宋志平表示，在今天來看，“央企市營”的五條內(nèi)容與三中全會關(guān)于混合所有制的提法大體是相同的。

  “三盤牛肉”則是宋志平對收購時給出條件的比喻：第一盤是公平的收購價格，可以在政策允許范圍內(nèi)有適當(dāng)?shù)囊鐑r；第二是中國建材留部分股權(quán)給被收購企業(yè)，一般是30%；第三是原有企業(yè)老總留在崗位上，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)做管理者。宋志平認(rèn)為，民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可以實現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實。曾經(jīng)，有民營企業(yè)家加入中國建材后，發(fā)現(xiàn)有的國企高管花錢大手大腳，這些企業(yè)家注意到不規(guī)范的投資和做法影響了他們自己的利益，便把問題反映給宋志平。十八屆三中全會后，宋志平認(rèn)為，“三盤牛肉”解決了與市場接軌、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和職業(yè)經(jīng)理人等混合所有制企業(yè)中3個核心問題，確保了所有者到位，奠定了中國建材在產(chǎn)權(quán)和混合方面的制度基礎(chǔ)和實現(xiàn)路徑。迄今，沒有一家參與重組的民企后悔。

  然而，溢價收購民企，引發(fā)了國資流失的爭議。中國建材重組徐州海螺水泥，不少人對這個重組有很多疑問。后來，政府組織了對這個收購的再評估。最后的結(jié)論是，中國建材的這場收購是雙贏的，而且對中國建材來講收購是合算的。業(yè)績數(shù)字能說明問題。中國建材2013年營收1177億元、凈利潤57億元，而2006年僅分別為65億元和不到3億元。

  在央企中，中國建材集團(tuán)的混合所有制程度較高。截至2013年底，中國建材集團(tuán)各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。集團(tuán)直接管理的全資、控股企業(yè)17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集團(tuán)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層是在上市公司中，如二級企業(yè)中國建材作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年營收占集團(tuán)總營收的48%、利潤總額占92%、資產(chǎn)總額占86%；第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。受益于混合所有制，中國建材集團(tuán)所有者權(quán)益由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權(quán)益440億元，以660億元的凈資產(chǎn)撬動4000億元資產(chǎn)。

  央企與民企進(jìn)行如此大規(guī)模的聯(lián)合重組，不可避免會受到諸多質(zhì)疑，如國資流失、利益輸送、國進(jìn)民退等。面對質(zhì)疑，宋志平并沒有退縮，但心里一直是有擔(dān)心的。十八屆三中全會提出混合所有制是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式，宋志平覺得“一塊石頭終于落地”了。

  深入混合

  宋志平20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人，被公認(rèn)為堅定的市場派、改革派。作為先行者，此次中國建材集團(tuán)又率先成為混合所有制試點央企，會有怎樣的新動作？

  按國務(wù)院國資委新聞發(fā)言人、國資委深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任彭華崗的說法，混合所有制試點，主要是探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的有效路徑，想重點在6個方面進(jìn)行探索：一是探索建立混合所有制企業(yè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)；二是探索職業(yè)經(jīng)理人制度和市場化勞動用工制度；三是探索市場化激勵和約束機制；四是探索混合所有制企業(yè)員工持股；五是探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管機制；六是探索混合所有制企業(yè)黨建工作的有效機制。宋志平對《董事會》表示，國務(wù)院國資委希望中國建材集團(tuán)在改革中先行先試，能夠創(chuàng)造出一些經(jīng)驗，有一定的先進(jìn)性，并沒有給公司規(guī)定過細(xì)過窄的條條框框。好的頂層設(shè)計之外，他認(rèn)為發(fā)展混合所有制需提高企業(yè)、企業(yè)家的積極性。

  宋志平介紹，下一步，中國建材集團(tuán)將按照國資委部署，在各個不同業(yè)務(wù)板塊選定具體實施單位，深入推進(jìn)混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個層面。首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺層面，積極引入社會投資機構(gòu)，實現(xiàn)所有者真正到位。第三，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規(guī)范開展員工持股，探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。同時在集團(tuán)層面積極探索董事會在高級經(jīng)理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)方面的改革。至于中國建材集團(tuán)層面，通過多年的發(fā)展和積累，具備了一定的資本投資功能和條件，我們還要積極探索轉(zhuǎn)變成為國有資本投資公司。

  值得一提的是員工持股，以往政策層面對此監(jiān)管很嚴(yán)。國務(wù)院國資委副主任黃淑和曾稱，“我們將積極探索混合所有制經(jīng)濟(jì)實行企業(yè)員工持股的有效途徑和辦法，努力取得新突破和新成效?！彼沃酒秸J(rèn)為，在混合所有制企業(yè)推行員工持股、給管理層一些中長期激勵，是非常必要、重要的。之前已有不錯的案例。中國建材旗下的南京凱盛做了員工持股，國有股占51%，管理、技術(shù)骨干占49%。十年后，公司的銷售收入從1000萬元增至13億元，凈利潤從0到近2億元。

  在今年7月15日的央企混合所有制等“四項改革”試點新聞發(fā)布會上，彭華崗表示這次試點沒有設(shè)時間限制。只爭朝夕地推進(jìn)混合所有制改革，宋志平堅信自己一定會帶領(lǐng)中國建材集團(tuán)在混合所有制方面做出模樣來。