辜成允：大企業(yè)“去產(chǎn)能”要有擔當、需兼顧小企業(yè)利益

  2015年水泥行業(yè)陷入了需求下滑、效益大幅下降困境，在已經(jīng)產(chǎn)能嚴重過剩情況下無異于雪上加霜，對水泥企業(yè)來說，可謂充滿荊棘。如何進行水泥行業(yè)供給側(cè)改革，穩(wěn)增長、調(diào)結構、增效益，在中國水泥協(xié)會近期召開的2016年中國大型水泥企業(yè)領導人圓桌會議（C12+3峰會）上，大企業(yè)的領軍人物紛紛建言獻策。來自臺灣水泥的董事長辜成允先生介紹了臺灣在應對水泥業(yè)下行過程中的做法和經(jīng)驗，值得大陸借鑒。

  臺灣（1900年代）水泥行業(yè)需求達高峰后產(chǎn)能過剩的情況與現(xiàn)在的大陸市場具有一定的可比性，主要表現(xiàn)為：

  1.產(chǎn)能過剩均發(fā)生在經(jīng)濟增速7%-8%，人均GDP突破8000-10,000美元，城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的歷史階段；

  2.產(chǎn)能高峰均經(jīng)歷了一批重大基礎設施（投資）項目集中上馬，也伴隨著一波猛烈的房地產(chǎn)投資熱潮；

  3.產(chǎn)能利用率大致在六、七成左右的水平。

  據(jù)辜成允先生介紹，自1990年代后期，臺灣當局先后出臺了政策法規(guī)，通過筑高資源環(huán)境保護門檻等手段，引導島內(nèi)水泥行業(yè)加速出清過剩產(chǎn)能。具體來說：產(chǎn)業(yè)整合主要是通過中小廠商、轉(zhuǎn)戰(zhàn)中下游通路商或轉(zhuǎn)型其他行業(yè)退出產(chǎn)能的方式而被動地提高了整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度。同時，也不斷嘗試以產(chǎn)能轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品出口作為調(diào)節(jié)島內(nèi)供需缺口的措施。大約經(jīng)過三~四年的行業(yè)洗牌后，到2000年后，臺灣市場趨于穩(wěn)定，整個市場再也沒有自殺式的惡性降價，長年保持著穩(wěn)定的獲利。

  大陸水泥市場，由于過去一年的新增產(chǎn)能和市場需求的極度不平衡，行業(yè)利潤慘烈下滑，部分區(qū)域市場甚至全線虧損。加上國際經(jīng)濟復蘇的跡象受阻與國內(nèi)房地產(chǎn)市場的萎靡、城鎮(zhèn)化基礎設施投資減緩等諸多不利因素，造成了去年需求的罕見衰退。

  辜成允先生表示，作為行業(yè)的主導大企業(yè)，肩負著維護行業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的使命。急于出清產(chǎn)能的惡性殺價絕不可取，到最后只能是一地雞毛，損害整個行業(yè)的利益，鋼鐵、煤炭就是前車之鑒。在臺灣，水泥業(yè)經(jīng)歷了水泥需求最高峰達到2400萬噸，到現(xiàn)在每年只有1200萬噸的一個下滑過程。在這個過程中，企業(yè)所能做的是：

  第一、調(diào)整自己的“體質(zhì)”，增強自身的競爭力，內(nèi)部挖潛增效、降低成本。這是在市場下行、價格偏低的情況下，企業(yè)能夠使自己獲利的關鍵所在。

  第二、大企業(yè)在“去產(chǎn)能”過程中要擔當一定的責任，需兼顧小企業(yè)的利益，即大企業(yè)讓出一部分市場給“去產(chǎn)能”的小企業(yè)，讓小企業(yè)把水泥窯停掉，改成粉磨站，甚至把粉磨生產(chǎn)線停掉，轉(zhuǎn)變?yōu)樗嘟?jīng)銷商。

  對于水泥行業(yè)供給側(cè)改革，辜成允先生認為，“去產(chǎn)能”非常關鍵的是不再有新建水泥生產(chǎn)線和取消32.5級水泥。取消32.5級水泥，對于整個大陸的建筑質(zhì)量會有提升，對于淘汰落后產(chǎn)能及消化過剩產(chǎn)能會有很大的效果。但是，取消32.5水泥不是中國水泥協(xié)會或大企業(yè)單方面能夠做到的，需要政府的政策配套。如果只是大企業(yè)不生產(chǎn)32.5水泥，不規(guī)范的小企業(yè)和粉磨站則會大量生產(chǎn)32.5級水泥，對大企業(yè)造成沖擊，問題還是無法得到解決的。使落后產(chǎn)能有序和快速退出市場，環(huán)保、節(jié)能等硬指標要堅決執(zhí)行。

  辜成允先生表示，水泥行業(yè)如何應對環(huán)境問題，一直是臺泥在思考的方向。大陸目前處在經(jīng)濟高速發(fā)展的時期，清潔的水、空氣、工業(yè)廢棄物等問題都是水泥可以進入的部分，水泥窯處理生活垃圾可解決二次污染的問題。水泥業(yè)加強這一方面投入，除了發(fā)展水泥業(yè)務外，還可以與地方百姓的生活聯(lián)系在一起，形成循環(huán)經(jīng)濟鏈。

  臺泥進入大陸水泥市場十余年間，以積極的并購策略發(fā)展至今，已經(jīng)覆蓋兩廣、福建和四川等區(qū)域市場，并將布局延伸至華中的安徽及東北的遼寧。過去曾設定集團兩岸年產(chǎn)能由6,900萬噸沖到1億噸的目標，但鑒于大陸經(jīng)濟將延續(xù)去年的“新常態(tài)”加之政府頒布“十三五計劃”定調(diào)水泥業(yè)“去產(chǎn)能、去庫存”的發(fā)展方向，臺泥決定調(diào)整集團戰(zhàn)略，不強求沖刺產(chǎn)能和產(chǎn)量，而是在經(jīng)濟低迷期時，提升企業(yè)整體服務與品質(zhì)，讓臺泥成為更年輕、更有競爭力的企業(yè)。

  臺泥集團2016年的經(jīng)營策略：

  1、水泥業(yè)布局調(diào)整為重質(zhì)不重量；

  2、運用創(chuàng)新管理系統(tǒng)“智慧管理4.0”固本培元，強化集團競爭力；

  3、旗下廢棄物處理、微藻固碳及水資源等三大環(huán)保事業(yè)陸續(xù)開花，為集團向綠色科技轉(zhuǎn)型累積強大能量。