姚季鑫：創(chuàng)造國(guó)企傳奇!

　　正在進(jìn)行中的浙商風(fēng)云人物頒獎(jiǎng)大會(huì)掌聲陣陣、燈光閃爍。

　　鄭堅(jiān)江、李大鵬、王建沂、陳愛(ài)蓮、鄭秀康、鄭勝濤、朱張金、鄭元忠……隨著浙江衛(wèi)視的電視直播，一個(gè)以民營(yíng)企業(yè)家為主體的浙商群體形象讓人們的眼睛為之一亮。

　　搏擊商海、穩(wěn)立潮頭，譜寫浙江經(jīng)濟(jì)的傳奇。這，已成為浙江民營(yíng)企業(yè)家的神圣使命和引以為豪的成績(jī)。浙江，因民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的崛起而引得全國(guó)的關(guān)注，浙商，因“民營(yíng)”的身份而令人側(cè)目。

　　而當(dāng)他鎮(zhèn)定自若地出現(xiàn)在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，當(dāng)他平和地介紹：他所領(lǐng)導(dǎo)的三獅集團(tuán)通過(guò)國(guó)企與民企的“雜交”，走出了一條被稱為“三獅模式”的混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路時(shí)，臺(tái)下掌聲雷動(dòng)。

　　姚季鑫，他和他領(lǐng)導(dǎo)的三獅集團(tuán)走出了一條混合經(jīng)濟(jì)之路：既有國(guó)企的管理優(yōu)勢(shì)，又有民企的機(jī)制優(yōu)勢(shì)和外企的科技創(chuàng)新等優(yōu)勢(shì)，既保持了國(guó)有控股地位，又有民營(yíng)、外資成分。

　　他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)從1997年不足100萬(wàn)噸水泥產(chǎn)量的規(guī)模，跨越式地發(fā)展為規(guī)模達(dá)2000萬(wàn)噸，居全國(guó)水泥工業(yè)三強(qiáng)之列的大型水泥集團(tuán)，并在2004年被譽(yù)為“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”。

　　姚季鑫，他以“三獅模式”改變了人們有關(guān)浙商，似乎是“純民營(yíng)”的印象，并將浙江經(jīng)濟(jì)的聚光燈同時(shí)打向了國(guó)有企業(yè)。

　　3月10日上午，杭州市鳳起路三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)辦公室。

　　辦公桌對(duì)面掛著一幅書(shū)法作品——“居安思?！?，筆力遒勁、滄桑古樸。

　　姚季鑫微笑著，平和中透著自信、從容。

　　此情、此景，令你的思緒隨他一起閃回時(shí)光隧道……

　　浙江三獅集團(tuán)有限公司的前身是由浙江水泥廠整體改組而來(lái)的浙江三獅股份有限公司。1997年，這個(gè)浙江省省屬大集團(tuán)之一的浙江三獅股份有限公司的產(chǎn)量只有72萬(wàn)噸，而虧損額則達(dá)到739萬(wàn)元。

　　739萬(wàn)元的虧損，使當(dāng)時(shí)的“三獅”走到了懸崖峭壁。開(kāi)明的省政府給三獅人指了一條路：干得了就干，干不了就賣掉，并且聯(lián)系了商家準(zhǔn)備收購(gòu)“三獅”。

　　當(dāng)時(shí)的“三獅”剛剛換了班子，有著近20年國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的姚季鑫當(dāng)上了董事長(zhǎng)。當(dāng)著董事長(zhǎng)，卻讓別人把自己的企業(yè)給兼并掉，這多少有些不甘心。

　　在由浙江省企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的一次活動(dòng)中，姚季鑫遇到了萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球。當(dāng)時(shí)魯冠球是企業(yè)家協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，姚季鑫也是企業(yè)家協(xié)會(huì)剛剛增補(bǔ)進(jìn)去的副會(huì)長(zhǎng)。他們分別代表著民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。令他終身難忘的是那一次的相遇，民營(yíng)企業(yè)家魯冠球?qū)λf(shuō)的一段話令他矛塞頓開(kāi)。

　　“國(guó)有企業(yè)是老虎、獅子，但都關(guān)在籠子里邊。我們民營(yíng)企業(yè)雖然是猴子，但在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的曠野上，猴子可以放開(kāi)手腳干，所以老虎、獅子才會(huì)斗不過(guò)猴子。”

　　思路就是出路。魯冠球的一番話令姚季鑫思緒翩躚。于是，他開(kāi)始重新審視三獅這只“老虎”，并在企業(yè)里開(kāi)展了大討論和形勢(shì)分析。

　　通過(guò)分析，姚季鑫認(rèn)為：虧損中的“三獅”仍有許多優(yōu)勢(shì)。首先，它已被列入國(guó)家512家重點(diǎn)扶持的企業(yè)，也是省里的大集團(tuán)試點(diǎn)企業(yè)，省里對(duì)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整非常重視，還專門給了一些政策。所以，“三獅”至少還有五個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)——管理優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)。

　　與此同時(shí)，姚季鑫還給當(dāng)時(shí)的“三獅”疏理出如下劣勢(shì)——“思想觀念落后”、“地理位置偏遠(yuǎn)”、“生產(chǎn)工藝落后”。

　　分析了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后，一個(gè)“打破鐵籠子”、揚(yáng)長(zhǎng)避短的改革方案跟著出臺(tái)。公司職代會(huì)通過(guò)了“降低成本、控制費(fèi)用、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)崗分流”的十六字改革方案。

　　改革產(chǎn)生了明顯的成效，“三獅”在1997年的最后四個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　1998年9月22日，轉(zhuǎn)崗分流的工作正式實(shí)施，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)干部還是普通職工，男的55歲、女的45歲的一概“休崗”。而精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的動(dòng)作則是將15個(gè)處室精簡(jiǎn)成七部一室二公司。在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，大膽引進(jìn)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)制，將市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，建立健全了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行了工資、獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)費(fèi)用與業(yè)績(jī)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，上不封頂、下不保底，這極大地調(diào)動(dòng)了營(yíng)銷人員的積極性，在水泥市場(chǎng)總量過(guò)剩的環(huán)境下，做到產(chǎn)品供不應(yīng)求，同時(shí)應(yīng)收賬款回收率達(dá)到100%以上。

　　姚季鑫還將改革與管理結(jié)合起來(lái)，推出“崗位星級(jí)管理”，實(shí)現(xiàn)“成本否決”的新做法，進(jìn)一步完善了原來(lái)的星級(jí)考核制度。

　　1998年、1999年，“三獅”連續(xù)兩年高歌猛進(jìn)，每年利潤(rùn)翻番。

　　“三獅”，曾經(jīng)的“睡獅”開(kāi)始發(fā)出震天的吼聲。

　　低成本擴(kuò)張變危機(jī)為機(jī)遇

　　上個(gè)世紀(jì)九十年代起，時(shí)有浙江民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)企的消息。比如陳金義一口氣吃掉上海幾家國(guó)營(yíng)商店；樓忠?？毓蓢?guó)有公司等等。此時(shí)此刻，剛剛摘下虧損帽子的“三獅”也開(kāi)始了兼并收購(gòu)——無(wú)論對(duì)方是國(guó)企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽。

　　“用無(wú)形資產(chǎn)整合有形資產(chǎn)，用低成本擴(kuò)張搶占機(jī)遇、做大企業(yè)，是我們?cè)谡痉€(wěn)腳跟之后緊跟著出臺(tái)的戰(zhàn)略部署?！币决芜@樣介紹。

　　是的，上個(gè)世紀(jì)末，一場(chǎng)突如其來(lái)的金融危機(jī)不但給東南亞其他國(guó)家?guī)?lái)了挑戰(zhàn)和壓力，也給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。然而，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了思想觀念的“三獅”人，此時(shí)學(xué)會(huì)了變挑戰(zhàn)為機(jī)遇。

　　“決定命運(yùn)的關(guān)鍵，不是機(jī)遇本身，而是對(duì)機(jī)遇的看法。有的人即使機(jī)遇擺在身邊，也會(huì)白白浪費(fèi)；而高明的人，能夠從看似沒(méi)有機(jī)遇的地方找到機(jī)遇?！币决芜@樣對(duì)記者說(shuō)。

　　于是，他在許多企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候逆流而上，在國(guó)家壓縮水泥生產(chǎn)能力的時(shí)候擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。在短短的兩年時(shí)間，“三獅”憑借著品牌、資源、資金、人才、管理等比較優(yōu)勢(shì)，只用了近6000萬(wàn)元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了湖州達(dá)強(qiáng)集團(tuán)、蘭溪力頓公司、德清楓洋集團(tuán)、長(zhǎng)興小浦水泥廠、杭州西子水泥總廠等5家不同所有制的企業(yè)，用2億元國(guó)有授權(quán)資產(chǎn)，控制了12億元社會(huì)資產(chǎn)，水泥年生產(chǎn)能力迅速由原來(lái)的100萬(wàn)噸擴(kuò)大到300萬(wàn)噸，躋身于全國(guó)水泥行業(yè)三強(qiáng)之列；兩年的發(fā)展速度，超過(guò)了以往的20年。

　　開(kāi)拓創(chuàng)新混合經(jīng)濟(jì)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

　　“企業(yè)家最大的能力是無(wú)中生有”。姚季鑫這樣界定企業(yè)家的能力。而這個(gè)“無(wú)中生有”，靠的是解放思想和觀念創(chuàng)新。

　　通過(guò)低成本擴(kuò)張和對(duì)被兼并、收購(gòu)企業(yè)的整合、強(qiáng)化管理，“三獅”只完成了做大做強(qiáng)的第一步。而這些被兼并的企業(yè)，工藝普遍落后，用先進(jìn)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已是迫在眉睫。

　　要用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金。即便是投資成本大幅下降后，上一條日產(chǎn)2500噸的新型窯外分解干法水泥生產(chǎn)線，也要2億多的投資。剛剛完成一系列的兼并、收購(gòu)，以及剛完成從浙北煤山“遷都”杭州的“下山進(jìn)城運(yùn)動(dòng)”，“三獅”拿什么去做技術(shù)改造呢？

　　“當(dāng)時(shí)省委、省政府的態(tài)度是給環(huán)境不給錢，也就是說(shuō)允許我們嘗試。我們就想，這個(gè)投資，是否可以讓職工以入股的形式出一點(diǎn)？可職工說(shuō)，你姚總?cè)绻蝗牍?，我們?cè)趺锤胰?？而?dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)規(guī)定說(shuō)國(guó)有企業(yè)的董事長(zhǎng)是否可以入股。在那種情況下，打報(bào)告是很難有結(jié)果的。剛巧，省委、省政府開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，當(dāng)時(shí)針對(duì)省屬的24家國(guó)有企業(yè)的改革，給出了一個(gè)經(jīng)營(yíng)者可以在下屬企業(yè)里均勻入股的政策，我就帶頭在這個(gè)項(xiàng)目中入了股?！绻肪?，總有一個(gè)均勻入股的說(shuō)法可以解釋；上面不認(rèn)可，退股就是了?！币决未竽懙孛傲艘换亍罢巍憋L(fēng)險(xiǎn)，身先士卒地當(dāng)起了“股東”。

　　這一下，職工入股的積極性空前高漲，而企業(yè)所在農(nóng)村的農(nóng)民也在“三獅”的制度創(chuàng)新之下，拿出自己的錢踴躍入股。在取得政府的同意下，三獅集團(tuán)吸收投資公司、外資企業(yè)的資金，國(guó)有、民營(yíng)、外資一起上，投資主體多元化的道路豁然打開(kāi)。至今，三獅集團(tuán)除母公司為絕對(duì)“國(guó)有”之外，下屬30多家子公司都有民企、外資的成分。

　　2001年5月18日，三獅集團(tuán)首條日產(chǎn)2500噸新型干法生產(chǎn)線正式點(diǎn)火。2002年，這條設(shè)計(jì)能力為74萬(wàn)噸的生產(chǎn)線，生產(chǎn)熟料98萬(wàn)噸，創(chuàng)下了全國(guó)運(yùn)行最好的記錄。而這一條生產(chǎn)線，職工、老百姓的股份占到60%以上，一個(gè)新型的投資模式就此誕生了。緊接著，以這樣的混合經(jīng)濟(jì)為起點(diǎn)，三獅集團(tuán)一共建成了8條新型生產(chǎn)線。

　　“在三獅集團(tuán)已建成和正在建設(shè)的眾多新型干法水泥生產(chǎn)線中，既有產(chǎn)業(yè)資本，也有金融資本；既有國(guó)有資本也有民營(yíng)資本；既有國(guó)有企業(yè)的股份也有民營(yíng)企業(yè)、上市公司的股份。但三獅集團(tuán)均在其中占有絕對(duì)或相對(duì)控股的資本地位，承擔(dān)著多元資產(chǎn)的“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”，體現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、管理、人才以及企業(yè)文化力的核心能力?！比{人這樣介紹。

　　“三獅”集團(tuán)就是這樣，大膽開(kāi)拓創(chuàng)新，在快速發(fā)展的過(guò)程中積極探索公有制的多種有效實(shí)現(xiàn)形式，大力推進(jìn)體制改革，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了投資主體的多元化，逐漸形成了“國(guó)有主干，民營(yíng)枝節(jié)，各取所長(zhǎng)”的“三獅模式”。

　　循環(huán)經(jīng)濟(jì)科學(xué)發(fā)展走向未來(lái)

　　也許沒(méi)有人計(jì)算過(guò)，“三獅”是如何準(zhǔn)確地把握住了每一個(gè)機(jī)遇期，如何踩準(zhǔn)了節(jié)拍。當(dāng)2003、2004年的宏觀調(diào)控將水泥行業(yè)列入被調(diào)控的行業(yè)時(shí)，“三獅”不但完成了快速的擴(kuò)張期，還完成了技術(shù)改造、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重任，并張開(kāi)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的翅膀沖向全球化的新時(shí)期。

　　這樣的場(chǎng)景每天都在發(fā)生：從附近煤礦、工業(yè)企業(yè)運(yùn)來(lái)的一車車廢礦石、廢鋼渣，還有一船船太湖清淤挖出來(lái)的淤泥，源源不斷地送到浙江三獅集團(tuán)湖州分公司，經(jīng)過(guò)磨細(xì)、淘漿處理后，又被送進(jìn)兩座80米的窯外分解……添加了這些特殊作料的水泥，就成了新型混合建材，在強(qiáng)度、防滲等性能上要比一般水泥高……

　　這是三獅集團(tuán)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)范例。作為一家資源消耗型企業(yè)，“三獅”近年來(lái)以追求資源利用的最大化和污染排放的最小化為目標(biāo)，努力探索發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的路子。

　　“垃圾中有二惡英這種致癌物質(zhì)，現(xiàn)在德國(guó)、丹麥等國(guó)家都在用垃圾焚燒的方法來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。我們希望能夠用我們的生產(chǎn)線來(lái)綜合處理。”姚季鑫目光深邃地望著窗外說(shuō)。

　　在他的構(gòu)想中，水泥生產(chǎn)中產(chǎn)生的煤熱氣將可以利用來(lái)發(fā)電；太湖淤泥、廢鋼渣等也都能綜合利用?！叭{”確實(shí)成了中國(guó)建材行業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的樣板企業(yè)。到2004年底，它已淘汰了所有落后的生產(chǎn)線，同時(shí)以資源綜合利用為突破口，為城市工業(yè)廢料、生活垃圾和自然廢物再循環(huán)利用開(kāi)辟了新途徑。比如，湖州分公司1條日產(chǎn)1000噸的新型干法生產(chǎn)線，每月就可利用太湖淤泥1萬(wàn)噸；在長(zhǎng)興生產(chǎn)基地，一年就用掉各種工業(yè)廢料15萬(wàn)噸。

　　“目前，我們還在和意大利一家公司洽談開(kāi)發(fā)新型墻體材料的合作事項(xiàng)。隨著房地產(chǎn)等行業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定，我們也不得不進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸?！币决握f(shuō)這話時(shí)，下意識(shí)地抬頭看了看墻上那幅“居安思?！钡臅?shū)法。

　　“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)未來(lái)?！币决?，這個(gè)國(guó)企掌門人時(shí)時(shí)都在警覺(jué)地尋找“新奶酪”。在他的構(gòu)想中，三獅集團(tuán)在未來(lái)5年內(nèi)要將生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到5000萬(wàn)噸，并躋身世界水泥十強(qiáng)行列。為此，三獅已經(jīng)積極向省外發(fā)展，目前，在安徽的最大水泥基地已經(jīng)建好，還準(zhǔn)備在河南“中原崛起”，在那兒再建一個(gè)三獅集團(tuán)。另外，還在國(guó)外，像利比亞、東南亞那里實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略……。

　　“三獅”，三個(gè)S的標(biāo)識(shí)是太陽(yáng)、大海、生命力，那么人們是否看見(jiàn)了東海之濱，那一輪噴礴而涌的金色陽(yáng)光，以及海天之間飛翔著的精靈！