道可道 非常道 水泥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道看這里

  序言

  莫言說(shuō)：當(dāng)你的能力還撐不起你的野心的時(shí)候，就應(yīng)該靜下心來(lái)學(xué)習(xí);當(dāng)你的能力還駕馭不了你的目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該沉下心來(lái)歷練。夢(mèng)想，不是浮躁，而是沉淀和積累，只有拼出來(lái)的美麗，沒(méi)有等出來(lái)的輝煌，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是留給最渴望的那個(gè)人，所以學(xué)會(huì)與內(nèi)心深處對(duì)話，問(wèn)問(wèn)自己，想要怎么樣的人生，靜心學(xué)習(xí)，耐心沉淀，時(shí)刻準(zhǔn)備著、等待著爆發(fā)的機(jī)會(huì)的來(lái)臨。

  學(xué)管理的人對(duì)于松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫都不陌生，他們是人人敬仰號(hào)稱日本的四大經(jīng)營(yíng)之神。之所以稱為“經(jīng)營(yíng)之神”，那是人們對(duì)他們做管理的一個(gè)認(rèn)可，是對(duì)他們的一種敬畏。

  那么什么是“神”？說(shuō)白一點(diǎn)，所謂“神”就是知道“道”（該怎么走的）的人。那么什么是“道”呢？掌握事物發(fā)展的規(guī)律就是找到了“道”。換而言之：掌握事物發(fā)展規(guī)律的人就是“神”。掌握管理方法的人就是管理的“神”人。

  一、那么企業(yè)管理的規(guī)律是什么呢

  要知道世界上沒(méi)有一件事是偶然發(fā)生的，每一件事的發(fā)生必有其原因。這是宇宙的最根本定律。企業(yè)管理當(dāng)然也遵循這個(gè)定律。

  華為、阿里、碧桂園、小米等等毫無(wú)疑問(wèn)他們的成功都找到了適應(yīng)與自身發(fā)展的管理辦法，找到了通往成功的道路。

  在現(xiàn)實(shí)低利潤(rùn)下的“勞動(dòng)密集型制造企業(yè)”能否找到自己的發(fā)展之路呢？正確的管理又該怎么做呢？

  管理說(shuō)容易不對(duì)，人人都想做好，但真正做好的寥寥無(wú)幾；管理說(shuō)難也不完全對(duì)，畢竟管理也是有套路的。智者見(jiàn)智仁者見(jiàn)仁，下邊談一下個(gè)人在管理上使用的方式和方法。

  首先管理者要明白：

  其一企業(yè)追求的是利潤(rùn)，并且是長(zhǎng)期利潤(rùn)（利潤(rùn)是可持續(xù)發(fā)展的保障）。

  其二員工追求的是收獲、是待遇、是回報(bào)（包括薪資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、晉升等等，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的提升以及個(gè)人的進(jìn)步也是員工的追求）。

  一個(gè)管理者需要員工忠誠(chéng)沒(méi)有錯(cuò)，員工需要領(lǐng)導(dǎo)的信任和尊重更是干好工作的前提，特別是高層的管理更需要老板的信任和尊重。員工對(duì)管理者的忠誠(chéng)來(lái)自于管理者的誠(chéng)信與回報(bào)，管理者對(duì)員工的信任很大部分來(lái)自于理念和思想。能夠有效的把思想和理念與員工的需求有效結(jié)合的人就是神，就能夠讓企業(yè)進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的正確道路。

  如何才能夠有效結(jié)合？

  本人的看法是：管理者以誠(chéng)信為原則，已計(jì)劃為起點(diǎn)，以制度管人、流程管事，以數(shù)據(jù)考評(píng)為依據(jù)讓員工獲得相應(yīng)的報(bào)酬，按照 PDCA 的循環(huán)管理過(guò)程進(jìn)行管理，做出規(guī)范而科學(xué)的管理方法，就是管理者思想與員工的有效結(jié)合。

  詳述如下：

  企業(yè)管理應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為起點(diǎn)，以全預(yù)算績(jī)效管理為目標(biāo)，以職責(zé)說(shuō)明書（作業(yè)指導(dǎo)書）為管理依據(jù)，以制度及流程圖為管理框架，以 I KPI  指標(biāo)為評(píng)定員工收獲的結(jié)果，劃小獨(dú)立核算單位，堅(jiān)持以計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、考核、優(yōu)化為循環(huán)管理工具，全面進(jìn)行精細(xì)化管理，最終真正實(shí)現(xiàn) “ 千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人肩上有指標(biāo) ” 。從根本上轉(zhuǎn)變 ‘ 人治 ’ （術(shù)治）為 ‘ 道治 ’ （制度化管理）是管理者實(shí)現(xiàn)誠(chéng)信管理的基礎(chǔ)。通過(guò)規(guī)范制度化來(lái)約束和激勵(lì)每一個(gè)員工的行為，并為其工作做好指南，就是擺脫 “ 人治 ” 的最好途徑。這就是科學(xué)管理。

  為什么很多老板最希望下屬的忠誠(chéng)。為什么個(gè)別的老板不希望下屬和睦？這就像大部分上市的老板對(duì)自己的股票價(jià)格特別關(guān)注，而馬云卻說(shuō)：關(guān)心股價(jià)沒(méi)有意義，對(duì)股價(jià)關(guān)心的真正體現(xiàn)，是踏踏實(shí)實(shí)地經(jīng)營(yíng)好公司（這就是看目的，沒(méi)錢到股市融資和有線給股市回報(bào)是兩種思路）。其實(shí)一個(gè)老板想要下屬做到的恰恰是自己沒(méi)做好的反饋結(jié)果。下屬對(duì)于上級(jí)的不忠有多個(gè)原因，一是上級(jí)說(shuō)到自己做不到；二是下屬的收獲與期望值相差甚遠(yuǎn)。三是由于上級(jí)的原因自己說(shuō)出了做不了主的事情等等。但是老板對(duì)下屬的不信任——主要是因?yàn)楣芾硭枷氲膯?wèn)題。老板掌握了對(duì)企業(yè)所有員工的生殺大權(quán)，其實(shí)不用過(guò)多擔(dān)心員工的不忠，應(yīng)該考慮的是如何把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓員工每時(shí)每刻都像喝了雞血一樣始終在亢奮下努力工作。

  而員工的不忠誠(chéng)多數(shù)是老板對(duì)員工的虧欠所致。個(gè)別老板之所以不希望下屬和睦，是希望利用下屬不和達(dá)到相互之間制約的目的，把企業(yè)暗藏的問(wèn)題暴露出來(lái)，這是做不了大事的體現(xiàn)。通過(guò)正規(guī)管理過(guò)程，能夠達(dá)到全面科學(xué)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，老板何嘗不希望自己的下屬和睦相處，積極向上呢？

  二、怎么才能做到科學(xué)規(guī)范管理呢（以水泥廠為例）

  在敘說(shuō)之前不得不說(shuō)的是人力資源管理的重要性。企業(yè)的管理離不開(kāi)人力資源的管理，其實(shí)任何一個(gè)好企業(yè)家的背后無(wú)不是隱藏著一個(gè)人力資源的高手。老板的思想與人力資源管理有機(jī)結(jié)合才是企業(yè)成功的基石。

  第一階段：計(jì)劃

  一、組織機(jī)構(gòu)與三定

  當(dāng)你成立一個(gè)企業(yè)你需要做的第一件事就是考慮組織架構(gòu)，按照組織架構(gòu)圖因事設(shè)人，在行業(yè)找到一流的人才（當(dāng)然薪資水平是關(guān)鍵，但是茫茫人海中如何找到人才，并不是有錢就能解決的），要找到以一當(dāng)百的人才談何容易。所以人力資源是非常關(guān)鍵的。搞好組織架構(gòu)之后就要制定三定，即定崗、定員、定薪（定薪需要崗位評(píng)估時(shí)需依據(jù)《職責(zé)說(shuō)明書》或《作業(yè)指導(dǎo)書》來(lái)進(jìn)行）。如何設(shè)計(jì)合理科學(xué)的定崗達(dá)到邊際效益的最大化同樣是體現(xiàn)人力資源的關(guān)鍵。對(duì)于定薪毫無(wú)疑問(wèn)如何設(shè)計(jì)出綿綿不斷抽取員工血和汗的薪資構(gòu)成，促使員工每

  時(shí)每刻像打雞血針一樣地亢奮并努力工作才是定薪目標(biāo)。一個(gè)好的人力資源管理者，一定要認(rèn)識(shí)到員工的能力是無(wú)限的，沒(méi)有做不到只有想不到。

  二、建立《職責(zé)說(shuō)明書》和《作業(yè)指導(dǎo)書》

  建立《職責(zé)說(shuō)明書》的目的是把權(quán)責(zé)利說(shuō)明白，讓其屬下知道那些是自己應(yīng)該做的，怎么做，它是管理者與被管理者之間的相互約定，雙方按照約定的職權(quán)行使自己所應(yīng)當(dāng)行使的權(quán)力，既不能越權(quán)管理，也不能推諉責(zé)任，相互之間遵循約定，按照誠(chéng)實(shí)守信原則各自行使正當(dāng)權(quán)利，同時(shí)獲得應(yīng)有的回報(bào)。

  通過(guò)建立《作業(yè)指導(dǎo)書》告訴那些范圍是你應(yīng)該干的，員工應(yīng)該怎么干，目標(biāo)是什么？怎么干才能干好，如何做到安全操作、安全運(yùn)行，即通過(guò)作業(yè)指導(dǎo)書就能夠把新上崗員工培訓(xùn)完成，讓其知道自己職責(zé)的同時(shí)，也應(yīng)該知道怎么做才能做好。

  三、做計(jì)劃

  所謂的計(jì)劃，個(gè)人認(rèn)為工作之前所做的一切工作，包括組織架構(gòu)、職責(zé)說(shuō)明書、三定等等都可以稱為計(jì)劃。但是本階段所說(shuō)的計(jì)劃，是指為績(jī)效管理所實(shí)施的績(jī)效指標(biāo)而做的計(jì)劃工作。

  績(jī)效指標(biāo)的確定是一件艱巨而困難的工作。過(guò)高的績(jī)效目標(biāo)個(gè)別老板倒是高興，但是員工做不到就會(huì)失去信心，根本不努力，形成愛(ài)誰(shuí)是誰(shuí)的想法，起不到促進(jìn)進(jìn)步的作用，其實(shí)是對(duì)老板的不負(fù)責(zé)任；過(guò)低的績(jī)效目標(biāo)起不到激勵(lì)和進(jìn)步的目的，員工沒(méi)有壓力也就失去了動(dòng)力，根本談不上對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。那么什么樣的目標(biāo)能夠起到激勵(lì)的作用呢。

  用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做依據(jù)。統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)時(shí)間段越長(zhǎng)數(shù)據(jù)越準(zhǔn)確，當(dāng)然也不能無(wú)限延長(zhǎng)，最好是一年的數(shù)據(jù)，最短也不能低于 3個(gè)月，取其統(tǒng)計(jì)期內(nèi)平均值為好。當(dāng)然設(shè)計(jì)目標(biāo)為統(tǒng)計(jì)數(shù)值等于統(tǒng)計(jì)期內(nèi)實(shí)發(fā)工資額，在實(shí)際的工作中其目標(biāo)低于統(tǒng)計(jì)值等于提高工資，提高統(tǒng)計(jì)值目標(biāo)等同于降低工資。

  一般情況下公司的改革因其公司的特殊性，很多統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不全或不準(zhǔn)確，此時(shí)應(yīng)該及時(shí)積累統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，滿足三個(gè)月就可以利用了。如果基礎(chǔ)好的公司，數(shù)據(jù)比較全也比較真實(shí)我們完全可以使用《全預(yù)算績(jī)效管理》中的統(tǒng)計(jì)方法，進(jìn)行全面預(yù)算后作出“績(jī)效目標(biāo)”。當(dāng)然了一定要考慮績(jī)效目標(biāo)的合理性，同時(shí)也必須考慮老板的心理底線，更要兼顧員工心目中的目標(biāo)。通過(guò)全預(yù)算制定兩種指標(biāo)：

  一種是制定管理人員的主要績(jī)效目標(biāo)，即《管理人員 KPI 指標(biāo)庫(kù)》（包括設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率、完好率、成本、質(zhì)量指標(biāo)等），通過(guò) KPI 目標(biāo)值來(lái)準(zhǔn)確的衡量一個(gè)管理干部的工作能力，也是衡量獲得收入的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是晉升、重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)科學(xué)合理的目標(biāo)化管理，促進(jìn)管理干部的責(zé)任心、和事業(yè)心，努力為公司盡心盡責(zé)的工作。

  第二種是制定各部門的考核指標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)值來(lái)計(jì)算部門的收入，把員工的切身利益和公司的整體效益聯(lián)系在一起，讓同一個(gè)部門的員工同甘共苦、榮辱與共、相互支持、相互協(xié)同、相互監(jiān)督、共同進(jìn)步、共同收獲，不斷提升部門的工作業(yè)績(jī)。

  四、制度和流程的制定

  俗話說(shuō)：制度管人、流程管事。我們通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提升員工的積極性，但是管理上不只是正激勵(lì)，同時(shí)還要約束某些員工的壞習(xí)慣，壞毛病，壞作風(fēng)，這就是通過(guò)規(guī)范某些制度，并讓員工必須這么做，否則就得接受處罰，養(yǎng)成員工共同遵守的行為準(zhǔn)則就是制度的作用。

  而流程是管事，你不按照流程做就無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，并且當(dāng)某處出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，確保問(wèn)題的可追溯性，不讓任何犯錯(cuò)誤的人逃避制裁。同時(shí)通過(guò)制度流程的監(jiān)督管理，代替部分老板用“人制約人”的管理 辦法相互 監(jiān)督，避免了把企業(yè)搞的烏煙瘴氣，怨聲載道。

  第二階段：執(zhí)行和檢查（職能部門負(fù)責(zé)）

  以上計(jì)劃中的四條我們可以統(tǒng)稱計(jì)劃，不過(guò)再好的計(jì)劃沒(méi)有人落實(shí)、執(zhí)行那也是紙上談兵，人力資源的三定能不能落實(shí)是看員工的工資結(jié)算單，否則就是一紙空文；職責(zé)說(shuō)明書和作業(yè)指導(dǎo)書做的再好，再全面員工不學(xué)習(xí)，不看內(nèi)容同樣起不到任何作用；KPI 指標(biāo)制定的如何合理最終的工資結(jié)算體現(xiàn)不出來(lái)，KPI 指標(biāo)只能算是空談；管理制度和流程不管多么完善，如果沒(méi)人監(jiān)督檢查猶如沒(méi)有。所以不管計(jì)劃如何，監(jiān)督執(zhí)行的這一環(huán)，需要強(qiáng)有力的執(zhí)行者，特別是需要職能部門的監(jiān)督管理。

  第三階段：處理（兌現(xiàn)）

  監(jiān)督檢查是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題讓問(wèn)題及時(shí)得到糾正，但是卻無(wú)法避免以后犯重復(fù)性錯(cuò)誤，要想避免重

  復(fù)性的犯錯(cuò)誤最好的 辦 法 就 是 懲 罰（兌現(xiàn)監(jiān)督檢查結(jié)果）。如果想在管理者與被管理者之間建立忠誠(chéng)與信任最好的辦法就是兌現(xiàn)管理者的承諾，包括獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度。過(guò)程監(jiān)督的目的是避免最終的結(jié)果雙方都無(wú)法承受，同時(shí)通過(guò)月末結(jié)算兌現(xiàn)指標(biāo)的承諾（稱之為秋后算賬），并在工資中兌現(xiàn)，這是確保過(guò)程和結(jié)果雙豐收的保險(xiǎn)柜，也便是PDCA的循環(huán)管理過(guò)程中的A（處理）。

  第四階段：優(yōu)化

  理論上通過(guò) PDCA 的循環(huán)管理，就會(huì)避免少犯錯(cuò)誤，但是我們的管理并不只是避免員工犯錯(cuò)誤或少犯錯(cuò)誤，而是不斷提高我們的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如電耗指標(biāo)是 57度/t 熟料，當(dāng)員工經(jīng)過(guò)努力達(dá)到 55 度的時(shí)候，我們應(yīng)該如何做？繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間按照 57 度的指標(biāo)進(jìn)行是對(duì)企業(yè)對(duì)員工不負(fù)責(zé)任表現(xiàn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)員工都有一定的惰性，當(dāng)工作沒(méi)有壓力的時(shí)候工作就失去動(dòng)力，就不會(huì)有進(jìn)步。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工達(dá)到指標(biāo)后就立即提高目標(biāo)值，就會(huì)讓員工失去信任，挫敗員工的積極性，指標(biāo)就是空中樓閣，失去指標(biāo)的意義。

  那么指標(biāo)的修訂時(shí)間多長(zhǎng)為宜？一般來(lái)說(shuō)，首次制定的指標(biāo)有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，其中最為關(guān)鍵的是統(tǒng)計(jì)性不準(zhǔn)確，有時(shí)還伴有判斷性失誤，都可能造成所制定的指標(biāo)不科學(xué)，所以說(shuō)首次制定的目標(biāo)經(jīng)過(guò)一兩個(gè)月的試運(yùn)行后，確實(shí)認(rèn)為有必要修改的應(yīng)該給予修改，但是最好是實(shí)行三個(gè)月之后，不要在兩個(gè)月以內(nèi)進(jìn)行修改，否則員工會(huì)認(rèn)為指標(biāo)不嚴(yán)肅是可以修改的，一旦達(dá)不到目標(biāo)就會(huì)提出修改目標(biāo)的要求，而不是努力完成工作目標(biāo)。

  對(duì)于修改后的指標(biāo)，為了體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，輕易不能改變，但是如果到了年末歲尾經(jīng)過(guò)預(yù)算之后，認(rèn)為確有必要進(jìn)行修改的應(yīng)該給予修改，一但修改后的指標(biāo)，在一般情況不得更改，除非工藝流程改變或者技改后，當(dāng)然修改包括提高標(biāo)準(zhǔn)或降低標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)指標(biāo)的重新優(yōu)化，使其更加合理，更加完善，不斷提高員工的進(jìn)取精神是管理的又一提升。

  把以上所說(shuō)的這些東西通過(guò)書面的形式固定下來(lái)，在每一個(gè)周期節(jié)點(diǎn)上讓每一個(gè)人，每一個(gè)部門，按照統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，讓 PDCAO 的循環(huán)管理模式周而復(fù)始的進(jìn)行，企業(yè)的管理就會(huì)一步一個(gè)臺(tái)階的提升。通過(guò)幾年的認(rèn)真管理，企業(yè)管理就不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的去留而影響到企業(yè)的整體發(fā)展，這就是制度化管理，也叫“道治”。

  三、管理者的禁忌

  避免越級(jí)管理：管理者必須并且一定要做到一級(jí)管理一級(jí)，不得越級(jí)指揮，不得越級(jí)匯報(bào)。

  管理的范圍：隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理者必須掌握管理幅度，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理。不能親力親為、事必躬親，這樣不利于各項(xiàng)指標(biāo)的嚴(yán)肅性。

  誠(chéng)實(shí)守信：該授權(quán)的必須授權(quán)，應(yīng)該讓其獲利的必須讓其獲利，做到言而有信。

  罰款是手段，震懾避免重復(fù)性錯(cuò)誤是目的：作為一個(gè)好的管理者注重的是工作的進(jìn)步，而非罰款，罰款是手段，目的是進(jìn)步。即便是進(jìn)行處罰時(shí)，更多的應(yīng)該是把改進(jìn)的辦法拿出來(lái)幫助下屬改進(jìn)而非為了罰款而罰款。當(dāng)然沒(méi)有罰款的管理也絕對(duì)不是好的管理。

  四、不同企業(yè)不同的方法

  雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“小米不需要KPI”。雷軍所說(shuō)的去 KPI 化，那只能是在小米。雷軍說(shuō)小米招聘的原則是：要找到最好的人，一個(gè)好的工程師不是頂 10個(gè)，而是頂 100 個(gè)。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬(wàn)不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。那么一個(gè)人頂十個(gè)人工資給多少？不得而知，但是去 KPI 化小米行得通，對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)估計(jì)很難做到。

  勞動(dòng)密集型企業(yè)由于其競(jìng)殘酷，不能一概而論的學(xué)習(xí)高科技企業(yè)，只能潛心研究好自己的內(nèi)部管理，讓其自身的競(jìng)爭(zhēng)力走到行業(yè)的頂端，才是生存的法則。