水泥企業(yè)發(fā)展混凝土的十點教訓(xùn)

  2018年，水泥全行業(yè)的總體盈利額，達到了歷史上第二高，幾乎所有的水泥企業(yè)，都賺了個盆滿缽滿。拿著這么多錢，水泥企業(yè)會做什么投資呢？會不會選擇投資混凝土，從而帶來水泥延伸進入混凝土的第二個高潮？

  答案幾乎是肯定的。

  大型水泥企業(yè)的投資方向，一般來講，有六個方面。第一，在國內(nèi)繼續(xù)擴張水泥板塊；第二，結(jié)合國家的一帶一路戰(zhàn)略，走出去到國外投資水泥；第三，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，進入砂石骨料；第四，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，進入混凝土；第五，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，做固廢處理；第六，做非相關(guān)多元化投資。

  手持巨額現(xiàn)金，大型水泥企業(yè)要不要產(chǎn)業(yè)鏈延伸進入混凝土，取決于當下是不是最好的進入時機，以及進入后有沒有可能解決好混凝土管理的難題。

  2018是水泥企業(yè)延伸進入混凝土的好時機嗎？

  竊以為是的。2017年以來，在靜悄悄的狀態(tài)下，混凝土行業(yè)在相當一部分地區(qū)也開始了供給側(cè)的改革，最主要的手段有這么幾條。

  第一，資質(zhì)管理。2017年，以西南某省為代表，全行業(yè)大范圍開展了發(fā)現(xiàn)、舉報和整頓沒有資質(zhì)的非法攪拌站的活動。不僅僅是沒有資質(zhì)的固定站被整頓，一批專門服務(wù)于高鐵、高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目站，因為沒有得到地方上的資質(zhì)認可，也被納入了資質(zhì)管理的范圍。這對壓縮混凝土的總體產(chǎn)能，起到了第一大促進作用。

  第二，環(huán)保管理。2017年，以華北某直轄市為代表，以環(huán)保的名義，直接關(guān)停了相當一批攪拌站，力度還非常大，直接拆除，而且對于被拆除的攪拌站，幾乎都沒有同意再易址重建。這是壓縮混凝土總體產(chǎn)能的第二個大動作。

  第三，冬歇停產(chǎn)。2017年，以華北為標志，國內(nèi)相當一部分省份，從2017年的11月15日起，為了保證冬季的空氣質(zhì)量，除了少數(shù)國家重點工程保供特批的攪拌站外，混凝土行業(yè)基本上進入了冬歇停產(chǎn)，這次停產(chǎn)基本延續(xù)到了2018年的3月15日左右。這個政策，相當于從整體上大大壓縮了混凝土的產(chǎn)能，顯著改善了混凝土的供需關(guān)系，對于混凝土價格提升和付款條件改善，起到了良好的促進作用。

  混凝土行業(yè)以上供給側(cè)改革的三大動作，大幅度的推廣也就是2017年的事情。在混凝土行業(yè)整體下行的壓力下，如果水泥企業(yè)坐等這三大政策力度全部體現(xiàn)，再進入混凝土行業(yè)的成本無疑會更高，因此，2018年，是一個不錯的年份，適合水泥企業(yè)大規(guī)模延伸進入混凝土。

  傳統(tǒng)水泥企業(yè)在發(fā)展混凝土時內(nèi)心忐忑，懷疑自己管理不好混凝土的是少數(shù)，擔心應(yīng)收賬款的問題解決不了才是多數(shù)。

  應(yīng)收賬款這個問題能不能解決好？

  從全行業(yè)的角度來講當然很困難，從地區(qū)層面來操作問題不大。如果地區(qū)能實現(xiàn)行業(yè)的有效協(xié)同，改變當?shù)氐幕炷粮犊顥l件還是有可能的，這在國內(nèi)相當一部分地區(qū)，特別是華東一部分地區(qū)，已經(jīng)基本實現(xiàn)月結(jié)80%，風險可控。另外一部分地區(qū)，雖然行業(yè)協(xié)同水平不高，但是一部分沒有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)，僅僅憑借精細化管理，每年只做現(xiàn)金工程，也能拿下二百萬方左右的方量，也相當可觀。

  因此，現(xiàn)金流的問題，應(yīng)該說不難解決。何況水泥企業(yè)本身自帶產(chǎn)業(yè)鏈，如果能夠?qū)崿F(xiàn)水泥+骨料+混凝土的產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同，再加上精細化管理，應(yīng)收賬款的問題，應(yīng)該可以解決，至少沒有那么可怕。

  那水泥企業(yè)延伸進入混凝土行業(yè)，能不能管理好混凝土板塊呢？

  這個問題，還未進入混凝土板塊的水泥企業(yè)，可以向上一輪進入混凝土板塊的水泥企業(yè)好好學習，好好吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。

  竊以為，對于已經(jīng)運作多年混凝土板塊的水泥企業(yè)，至少有十點教訓(xùn)可以供即將進入混凝土板塊的水泥企業(yè)學習。

  這十點教訓(xùn)是：

  從戰(zhàn)略層面上只把混凝土當作水泥的銷售渠道，是很難做好混凝土板塊的；

  有水泥骨料等產(chǎn)業(yè)鏈而沒有產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同，是很難做好混凝土板塊的；

  高價收購一批沒有競爭力的混凝土游兵散勇，是很難做好混凝土板塊的；

  在特大型中心城市等形成不了區(qū)域壟斷的地區(qū)，是很難做好混凝土板塊的；

  本公司在水泥不占據(jù)絕對壟斷地位的地區(qū)，是很難做好混凝土板塊的；

  不解決好所有者缺位（選聘解聘、激勵考核、審計監(jiān)督、投資決策）問題，很難做好混凝土板塊；

  不解決好一把手的收益與企業(yè)的利益相一致的問題，不激發(fā)一把手和員工的潛能，很難做好混凝土板塊；

  不解決好“外行管理內(nèi)行”的問題，很難做好混凝土板塊；

  做不好規(guī)范化管理，守不住質(zhì)量和安全管理的底線，很難做好混凝土板塊；

  不懂混凝土的精細化管理，沒有成本和服務(wù)的優(yōu)勢，控制不好應(yīng)收賬款風險，很難做好混凝土板塊。

  這十點教訓(xùn)，未來即將進入混凝土板塊的水泥企業(yè)，如果能夠好好吸取，管理好混凝土業(yè)務(wù)是沒有問題的。

  比這十條更為重要的，是水泥企業(yè)延伸進入混凝土的初心。

  如果水泥企業(yè)延伸進入混凝土的初心，就指望著區(qū)域協(xié)同和壟斷漲價來實現(xiàn)盈利，這樣的企業(yè)往往在實踐中很受傷，因為協(xié)同往往難以實現(xiàn)，即使實現(xiàn)了也往往難以長久，而且動輒就會被判定違反《反壟斷法》。

  而且，一開始就指望著區(qū)域協(xié)同和壟斷漲價來實現(xiàn)盈利，這樣的企業(yè)在練內(nèi)功方面往往從戰(zhàn)略層面就不夠重視，所有者缺位問題、一把手的收益與企業(yè)的利益相一致的問題、外行管理內(nèi)行的問題、規(guī)范化管理的問題、精細化管理的問題等這五大問題，就是企業(yè)從戰(zhàn)略層面不重視練內(nèi)功的典型表現(xiàn)。

  當然，混凝土行業(yè)相對于水泥行業(yè)來講，是另外一個行業(yè)，混凝土行業(yè)的建筑服務(wù)業(yè)特征，與混凝土的生產(chǎn)銷售型特征相比，也具有很大的差異，水泥企業(yè)要想精細化地管理好混凝土板塊，的確也面臨很大的壓力；而且，傳統(tǒng)的沒有水泥建筑背景的混凝土企業(yè)，往往都屬于中小型民營企業(yè)，真正能夠操盤大型企業(yè)把精細化管理做好的混凝土人才，在混凝土行業(yè)也往往屬于稀缺人才，水泥企業(yè)的獲取難度往往很大。

  如果水泥企業(yè)，選擇和具有多年的混凝土行業(yè)精細化管理咨詢培訓(xùn)背景（比如，北京成達睿信企業(yè)管理顧問有限公司）的混凝土投資管理公司攜手，以投資+托管的方式展開合作，會不會是一個好的選擇呢？