宋志平講述：我的改革心路（四）之雙料董事長
“讓志平去，他能把這件事做好”
到國藥同時任董事長這件事對我來講非常突然。2009年4月的一天，我正趕去機場，準備出國路演，路上接到國資委的電話，讓我去委里一趟，到了才知道是準備讓我做國藥董事長。當時感覺挺突然，也沒有思想準備，畢竟國藥和建材差距太大。我心里清楚，這是個很大的挑戰(zhàn)，是人生的一次嘗試，因為自己不太熟悉醫(yī)藥行業(yè)，之前多年一直都在做建材。我的企業(yè)生涯總是充滿了戲劇性，這也是戲劇性的事件之一。
當時國藥只有300多億元銷售收入，實力比較弱，只在北京、上海、天津、廣州等地有些銷售網絡，沒有制造研發(fā)業(yè)，在國資委的企業(yè)里也排不上號。我研究以后認為，醫(yī)藥是個大產業(yè)，應該把這個產業(yè)做好。國資委領導跟我也是這樣談的，就是想讓我去把國藥的大平臺建設起來。
那年6月份，我正式去國藥就任，記得第一次給大家演講的題目是“企業(yè)成長的邏輯”，這也是我在中國建材的一個深刻的認識。做企業(yè)像小樹苗的成長一樣，都是從小到大，再由大到強壯，其生長是有內在邏輯的。我當時覺得國藥要做大做強不能全靠自我成長，也要用資源整合、聯(lián)合重組的方法，這是我當時演講的核心。國藥首先要解決規(guī)模問題，同時還要解決專業(yè)配合的問題，不能只做銷售。企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，但是成長不能只依靠自身的滾動發(fā)展，還要靠資源的整合。
我講完之后，掌聲特別熱烈。可能是國藥的干部員工覺得來了一個新董事長，帶來了一些新的想法，所以大家非常振奮。監(jiān)事會主席羅漢同志接著講了一番話，他說：“剛才宋董事長講的這段話，足以看到他的功力?！?
過了幾天，國資委李融榮主任把我叫去談了很多。他當時說“總經理好找，董事長不好找”，這句話給我印象很深。
確實，企業(yè)找個合格的董事長是不容易的。第一，董事長得是一個領袖，得讓大家都信服，有人格魅力和個人影響力。企業(yè)跟家庭一樣，得有一個主心骨，得有一個領頭人，這很重要。第二，董事長得有董事長思維，應該思考全局和長遠的事。第三，董事長得具備整合資源的能力，要能維護企業(yè)的公共關系。一個董事長需要集經營、領導、管理于一身，本身還得有經營的能力和市場敏感度。所以，我也覺得董事長的確不好找。
董事會試點是國資委力推的重點改革事項。融榮主任跟我說，董事會試點是國資委改革最后一招，如果這一招不起作用，改革就很難推行下去。他把這件事看得很重要，甚至認為其意義不亞于神舟飛船上天。
國資委搞的試點董事會是既要做領導機構，又要做制衡機構，就是通過外部董事制衡內部控制。我認為董事會主要應帶領企業(yè)發(fā)展，成為積極進步型董事會。
當然，這樣一個董事會運作起來就有了它的特點，比如說在國藥有9位董事，其中6位是外部董事，3位是內部董事。6位外部董事中，我是董事長，其余5人中有一位是社會董事，一位是已退休的哈藥集團原董事長，一位是中海油原副總，一位是上海財大教授，還有一位是新加坡淡馬錫的投資專家。另外，董事會下屬的審計委員會、薪酬委員會等都由外部董事?lián)沃魅?。所以這個董事會就突出了專業(yè)性和外部性。
領導這樣一個董事會非常難，因為要讓大家形成共同意見很不容易。但是我們這個董事會運作得非常好，大家可以真真正正發(fā)表各自的意見。
每次開董事會我都會費不少心思。會議經常從上午9點開到晚上9點，中午吃盒飯，足足要開12個小時，為的就是讓各位董事暢所欲言，把話說完。雖然聽上去好像效率低了點，但是這樣一個董事會不得不這樣做。
董事會上也經常有投反對票的情況，這就要求我既要讓大家充分發(fā)表意見，又要兼顧效率，還要反復做溝通，讓大家最終達成一致，所以開好這個董事會不容易。有一次，國資委改革局一位局長參加國藥董事會，臨走時他跟我說：“你這董事長當得可真不容易啊，左一勺右一勺的都得平衡好?！?
怎樣讓各位董事提高決策水平？我的辦法是加大調研力度，這也是中國建材董事會的特點。董事們要多做項目調研，多了解行業(yè)情況，我也不例外。我是學化學出身的，在醫(yī)藥行業(yè)里學化學和學藥都可視為本專業(yè)，因此我對醫(yī)藥行業(yè)大的輪廓是比較清楚的，但即使這樣也需要不斷學習。剛上任那年的“十一”長假，我找了投行研究和醫(yī)藥行業(yè)的8本書，系統(tǒng)地讀了7天，后來也到國藥各下屬單位進行調研，向醫(yī)藥行業(yè)的幾位院士請教，聽取他們的意見，腦子里逐漸把國藥的框架建立起來。其他外部董事也是一樣的，必須讓他們“見人見物”，每上一個新項目都要進行深入調研，有了一手資料，大家才好做判斷。
回看那5年，國藥董事會做了很多重大決策，今天來看沒有一個決策是失誤的，這也反映出這個董事會非常有效。國藥之所以能夠那么快速穩(wěn)健地發(fā)展，董事會起到了非常重要的戰(zhàn)略引領作用。
我很欣賞國藥的董事會，內部董事3位，國資委體系的外部董事3位，從社會聘請的專家外部董事3位，這種“三三制”結構非常好，更加獨立透明，也給董事會試點提供了非常好的樣本。
打開大家思想的天窗
到國藥之后，擺在我面前的最大問題與當年剛到中國建材時如出一轍，就是怎么把企業(yè)做大做強？我想到了上市。國藥2005年開始就籌劃上市，但運作得很慢，遲遲沒成功，2014年6月份我去國藥后，把上市列為要做的第一件事，必須加緊推進。
國藥上市采取了和上海復星合作的方式，先成立了一家由我們控股的“閣樓公司”，這家公司再注冊一家擁有100%股權的國藥控股股份有限公司，并承擔起香港上市的使命，復星并不直接持有上市公司股份。這樣既引入了民營資本，又到香港市場融入了社會資本，同時還確保了國藥集團的控股權，應該說這是非常巧妙的設計，我也很支持這個計劃。
關于引入民營企業(yè)，一開始大家有不同意見，認為它將來會發(fā)了國藥的財等等。其實復星是在國藥比較困難的時候進入的，拿了5億人民幣現金，沒有這筆錢，國控不可能具備上市條件，上市后我們應該尊重人家，互利共贏。為此，我專門到上海見了郭廣昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持這種設計，大家都非常高興，為上市掃清了一些障礙。同時，我也到證監(jiān)會做工作，推動國控加快上市。與中國建材不一樣的是，建材行業(yè)有環(huán)保核查環(huán)節(jié)所以上市批得慢些，國控是醫(yī)藥銷售網絡，做起來比較容易。國控上市是6月份開始加速，9月份就成功上市了，中間只用了三四個月時間。
國控上市效果非常好，第一次就募集資金60多億港元，我們用這些錢啟動了全國大規(guī)模的聯(lián)合重組，開始了國藥網的建設。當時溫家寶總理在《政府工作報告》里講到要建立國家醫(yī)藥配送網，我覺得國藥可承擔起這個使命，從資本市場上拿來錢，收購地方上的醫(yī)藥公司。我計劃在每個地級市建立醫(yī)藥配送網，大的縣也要建立起來，收購前三家里的一家。
各地的藥店基本上都是民營化的，要建立央企的國藥網，就得跟民營企業(yè)搞混合所有制。我當時的想法是復制中國建材收購浙江民營企業(yè)的做法，于是就把“三盤牛肉”也端到了國藥，打法是公允地評估價格，同時按照“七三模式”，國控占70%，給創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，同時請他們繼續(xù)做職業(yè)經理人。這個做法非常好，在中國建材非常成功，在國藥也非常成功。因為有中國建材聯(lián)合重組的經驗基礎，輕車熟路，所以國藥的聯(lián)合重組推進得非常迅速。
很快，我們就把全國的國藥網絡組織起來，聯(lián)合重組了約五六百家企業(yè)，覆蓋了270多個地級市，這些企業(yè)都快速成長起來。例如，在河南我們收了一家公司，開始時這家企業(yè)的收入只有1億元左右，現在大概一年能做到200多億元。石家莊樂仁堂也是如此，短短幾年，收入就從收購之初的幾千萬元提高到了現在的200億元。
在國藥，聯(lián)合重組、海外上市、募集資金等都復制了中國建材“央企市營”的做法，思路和方法迅速地做開了。我在國藥做董事長，實際上有點像指導者，給企業(yè)引入了一些新的理念和文化。
作為董事長，需要思考的一個最大的問題是：國藥未來的發(fā)展方向是什么？過去國藥主要是做醫(yī)藥分銷，我覺得只做分銷是不夠的，應該把研發(fā)、制造和貿易都結合起來，還應該進入到醫(yī)療健康領域，包括體檢、醫(yī)院等等。
在美國，醫(yī)藥健康行業(yè)是3萬億美元的GDP，而醫(yī)藥行業(yè)的GDP只有3000億美元，也就是只占十分之一。我覺得，為國藥找一個大的市場發(fā)展空間，首先要做好定位，如果我們只做藥，做到3000億人民幣就很難再往上升了。但是醫(yī)療健康領域前景廣闊，我覺得未來中國的文化和健康產業(yè)都會是大產業(yè)，應該把“健康”引入國藥。后來我們收購了陽光體檢，也做了幾家醫(yī)院，河南新鄉(xiāng)醫(yī)院就是一個嘗試。
我常說，我做國藥董事長最大的貢獻不是推動了香港上市和打造出世界500強企業(yè)，而是給國藥的戰(zhàn)略定位加上了“健康”兩個字。過去國藥的目標是“打造中國一流的醫(yī)藥產業(yè)集團”，后來調整為“建設中國一流的醫(yī)藥健康產業(yè)集團”，加上“健康”兩字，打開了大家思想的天窗，這是我給國藥的一大貢獻。
“四合一”重組，把央企醫(yī)藥資源組合起來
國藥以前的強項是醫(yī)藥分銷，外界單聽國藥的名字以為它是一家制藥公司，但恰恰不然，雖然國藥也有制藥廠，但是規(guī)模很小。
怎么彌補制藥的短板呢？我想到了央企重組，央企里有制藥企業(yè)，有研發(fā)企業(yè)，國藥可以通過整合提高核心競爭力。外界認為央企整合是靠國資委撮合，其實不是。那時候整合都是出于自愿，可過去大家在央企里都是一級公司，整合后有可能降為二級公司，不到萬不得已，誰都不愿走這一步，而國資委又不硬性組織，要大家自由“戀愛”，因此整合難度非常大。
我在中國建材的時候整合過中國輕機和中國建材研究院兩家央企，具備一些這方面的經驗，所以去國藥后就鎖定了幾家整合目標。第一個是中國生物制品公司。這家公司主要做生物制藥，如血液制品、疫苗等等，在全國有六大所，經濟效益非常好，旗下還有上市公司，所以很有底氣。但我認為必須要把它整合進來，這樣才能彌補國藥在高端制造業(yè)方面的不足。第二個是上海醫(yī)工院，這是我國醫(yī)藥界唯一的大院大所，以前我國的化藥50%的配方和技術都來源于這家研究院，技術研發(fā)實力相當厲害。
還有一家進入我視野的是中國出口服務人員公司。中出服過去是出國人員買大件的渠道，商務部原來給各使館提供特供煙酒也由他們做，后來這些業(yè)務慢慢沒有了。這家公司還做一些援外醫(yī)療項目、進口藥物等業(yè)務，這和國藥業(yè)務有一定相關性。把中出服并進來后，可以借助他們的國際經驗，為國藥今后大力開拓海外市場打下基礎。
看上這三家后，2009年6月我到國藥工作的當月就去了中生，跟干部們一起座談，也參觀了中生旗下上市公司天壇制藥。當時就想給他們一個信號，國藥有強烈的合并意愿。后來國資委同意了這場合并，合并之后保留了中生公司，公司領導層到集團層面任職。在整合中，公司結構上采用的是吸并方式，人員安排上采用的合并方式，這種做法照顧了方方面面，推進起來比較順當。
后來中國建材跟中材重組時也采取了“國藥模式”，就是這種“合并+吸并”的模式：領導班子和集團干部是合并的，而中材則以吸并方式加入了中國建材。
重組上海醫(yī)工院時，院里專家有一些不同意見，認為研究院這么高大上，憑什么并給一個賣藥的。為了化解大家的疑問，我多次去上海做工作，跟專家們開會談心，反反復復講道理。我說，此國藥非彼國藥，過去我們確實是賣藥的，但今天我們要搭建的新國藥完全不同，我們是集研發(fā)、制造和物流于一體的綜合性的現代醫(yī)藥健康集團。合并那天仍有個別年長的研究人員想不通，跟我說：“宋總，這是我們醫(yī)工院最黑暗的一天?！边@說明他們的心里還是有障礙，但多數職工還是想通了。
重組后，上海醫(yī)工院成為國藥的二級企業(yè)并更名為“中國醫(yī)工總院”，俞正聲、韓正、殷一璀等領導同志出席了我們在上海舉行的更名儀式。這次重組是醫(yī)藥行業(yè)里的一件大事，也是國藥發(fā)展的一個里程碑，有了雄厚的科研實力，新國藥集團如虎添翼，開始了全新的發(fā)展階段。
中出服談起來也比較困難。中出服的老總很能干，也很耿直，我約了他好多次，見面后我們談了將近4個小時，最后還是談了下來，我也非常高興。
“四合一”重組，把央企的醫(yī)藥資源組合了起來。國藥科工貿相結合，同時還有海外業(yè)務、醫(yī)療健康業(yè)務，其基本架構就是那場“四合一”重組搭建起來的。這場重組被國資委領導夸贊為“合心、合力、合作”的典范，實現了資產上的聯(lián)合、管理上的整合、文化上的融合。
把中藥發(fā)揚光大，是我們的責任
做好中藥業(yè)務，是我在國藥的一個重要使命。國資委領導找我談話的時候，希望我到國藥后要把中藥這塊業(yè)務做起來。他叮囑我說，中藥是我們的寶庫，現在日本和韓國的漢方中成藥做得非常好，不要讓他們抄了我們的底。
做好中藥業(yè)務很難，而首要的是要有個平臺公司。國藥原來有一家中國藥材公司，計劃經濟時代是藥材收購公司，藥材收購站一度遍布全國，規(guī)模做得很大，但計劃經濟轉向市場經濟之后，藥材收購站都撤銷了，這家公司就變成了一個空殼公司，后來被劃歸到了國藥集團。
當時，我和另一位外部董事下沉到藥材公司做外部董事。圍繞集團的董事能不能到二級公司任董事，國資委并沒有明確說法，也不太提倡。但我認為，二級公司是重要的業(yè)務板塊，也是很多決策建議的“發(fā)源地”，所以我在國藥主張，集團董事可以到主要二級板塊出任董事，這樣便于了解決策全過程，幫助董事會做出正確的決策。不然，二級公司的議案報到集團來，董事們并不清楚具體情況，這樣就很難做判斷。當時，我選擇到中國藥材公司做外部董事。
記得第一次到藥材公司開會，我提出兩個思路，一是把藥材業(yè)務做大，培育藥材種植基地，因為畢竟我們叫中國藥材公司；另一個思路是把中成藥的業(yè)務做大。后來，藥材公司在四川江油做了附子基地，在甘肅做了當歸基地，在吉林長白山做了人參基地。然而，搞種植、倉儲并不容易，我就想能不能用聯(lián)合重組的方式來做中藥板塊。我跟大家說，我們要騰籠換鳥，把過去做得不好的企業(yè)拿掉，移進一些好企業(yè)，這就要到市場上去尋找資源，組織資源。
要把中藥做好，就要在全國做幾個知名品牌，后來我們找到了漳州的片仔癀。這家公司非常好，我們談了很多次，市里也有意愿與國藥合作，但后來沒有談成。
幾經周折，我們找到廣東的盈天制藥，這家公司有個知名品牌“馮了性”，主治風濕跌打，有三四百年歷史。這個品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是廣東一帶很有名。盈天制藥原來是國企，后來改制為民企，又在香港上了紅籌股。當時國藥董事會對紅籌股并不了解，對中藥了解得也不夠。為此，我?guī)е蠹覍ｉT到盈天制藥做了調研，同時召開三次董事會，最終決定收購這家公司。
收購成功之后，我們把盈天制藥更名為中國中藥，此后又收購了貴州的一個老牌子同濟堂，還有一些做顆粒藥的中藥企業(yè)。通過騰籠換鳥，國藥逐漸把中藥平臺搭建起來，做得還是比較理想的。
在中藥領域，我當時還有一個想法是整合中國的人參產業(yè)。為了這件事，我?guī)е鴩幍亩聜儗ｉT到韓國知名的正官莊人參公社進行調研。韓國的人參買賣早期由國家專賣，后來由于美國的干預，放開了人參買賣資格。當時我們參觀了正官莊的人參基地并了解了人參制作過程。正官莊的人參分天參、地參和良參三種，主要以人參的品相分類，種類間價格差距很大。像天參，1000根人參里才能產生1根，因而價格最高，大概7萬塊人民幣一盒，但仍是有價無市。地參一盒大概三四萬人民幣，而良參大概是1萬塊一盒。相比之下，我國人參產業(yè)分散，價格過于低廉，也沒有像樣的品牌，因此我很想整合這個產業(yè)。
在我國，人參主要產自黑龍江、吉林等地，我多次與省市領導商談，希望國藥能仿照正官莊模式，打造從種植到工廠的人參品牌企業(yè)，后來我們在吉林延邊做了一個人參的工廠項目。
中藥是我國民族產業(yè)的一個瑰寶，是中國人做了幾千年的事業(yè)，確實應該做下去，但中藥在醫(yī)藥行業(yè)里又是個敏感話題。說它敏感是因為中藥面臨著現代醫(yī)學的很多挑戰(zhàn)，大家也有些不同看法。
中學時，我曾讀過一本專講中藥的知識手冊，還自制了一個小藥箱并在田野里收集藥材。后來，我上大學學了化學專業(yè)，當時就比較相信西藥，去醫(yī)院時也多是購買西藥。但是我在北新當廠長時有一年總是感冒發(fā)燒，我太太給我弄了一小段高麗參，和小紅棗一起熬水，我喝過之后就好了，后面有十幾年時間很少感冒發(fā)燒。這件事又讓我重新認識了中藥的功效。
對于中藥，我自認是外行，因此很慎重，更多的是看重專家的想法，但是我對中藥也有自己獨特的三點看法。
一是中藥應該中用。中藥有幾千年歷史，是中國人用人體做的臨床試驗，主要使用方式是水煎服和做膏藥。中藥很難提純，因此可能不太適合做成針劑，我也不主張用在肌肉注射和輸液方面。
二是中藥應該科學使用，中藥雖有作用，但應加大藥物研究，藥物是否可用、優(yōu)缺點是什么都應及時了解。中藥過去有“以毒攻毒”的說法，有不少中藥有一定毒性，甚至也有不少動物內臟和重金屬也入藥，我認為中藥也要慎用，就像感冒，本身不是很嚴重，有時過度用藥，反倒會損傷身體。西藥對藥物副作用有詳細的說明，中藥則大都寫著“不詳”，我們應利用現代科技手段，對中藥認真加以甄別，透徹研究藥性，讓中藥使用科學化。
三是中藥中國人用。中國人對中藥有一定了解，但外國人并不清楚中藥的特性，因此不能盲目將中藥出口到西方國家。西方法律是排除法，像中國人今天吃了牛黃解毒片，一年后得病也不會與之相關聯(lián)，因為我們知道不相關，然而外國人不這樣認為，他們會讓我們用排除法證明以后得的病與先前吃的藥無關，這是很困難的。
由于中西方對中藥的理解不同、民俗文化不同，所以我覺得大可不必讓全世界都接受中藥，這里面的風險太大。中國有13億人口，世界上還有那么多華人，加上日本、韓國等亞洲近鄰，這么多的地區(qū)及人口使用中藥，市場已經足夠了。
我經常與專家們聊我對中藥的這些想法，他們認為我雖然不是專業(yè)人士，但是大的邏輯是對的。中藥是好的，我們要下大功夫去了解它，把它發(fā)揚光大，這是我們的責任。
帶出了兩個世界500強
2002年我剛到中國建材時，公司只有20多億元銷售額，那時誰也想不到有朝一日這家企業(yè)能成為世界500強。9年后的2011年，7月的一天，我去西安開會的途中得知我們竟進入了世界500強企業(yè)排行榜。那一年世界500強的門檻大概是1100億元，這么快邁進世界500強的行列，讓我有些始料未及。到西安吃晚飯時，我給干部們講了段話，記得其中用了毛主席“只是萬里長征走完了第一步，以后的路程更長，工作更偉大”的那段語錄勉勵大家，那一晚大家都很激動也很興奮，過去那些年艱辛備嘗、風雨無阻的一幕幕以及那些痛苦與歡樂交織的復雜情感，紛紛涌上心頭。
我剛去國藥時，國藥只有360億元的銷售收入。經過“四合一”重組和全國國藥網的整合，國藥的銷售收入和經濟效益大幅提升，2013年也成了世界500強企業(yè)。雖說兩家企業(yè)剛進世界500強時，排位都比較靠后，都是480多位，但對我們來說仍是巨大的鼓舞，因為它標志著企業(yè)發(fā)展的新起點。
那一年，《財富》雜志在北京舉行世界500強企業(yè)的發(fā)牌儀式，我和中國建材總經理姚燕、國藥集團總經理佘魯林一起參加。那天，記者一定要讓我一個人拿著兩個世界500強的證書拍了張照。那張照片后來也常讓我感慨。應該說，中國企業(yè)由極度弱小到世界500強企業(yè)成規(guī)模地出現，這是中國企業(yè)快速崛起的一個象征，也是中華民族崛起的一個重要特征。
記得我們年輕時出國，能參觀一家世界500強的下屬企業(yè)就會高興好久，時過境遷，現在我們自己也成了世界500強?；厮萜饋?，這個過程充滿了艱辛和坎坷，也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。中國企業(yè)之所以能快速成長，得益于中國改革開放的偉大時代，得益于中國經濟的快速發(fā)展，得益于企業(yè)家長期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。
中國建材和國藥集團雙雙進入世界500強的消息發(fā)布后，有媒體將我跟日本企業(yè)家稻盛和夫相比，因為稻盛和夫先后把京瓷和日本電信做成了世界500強，我也是一人做了兩家世界500強，而且是同時做到的。對于這一點，陳清泰同志說：“志平同時帶出了兩個世界500強?！蔽矣X得這句話更準確，世界500強不是哪個人的功勞，是我?guī)е蠹乙黄鹱龅摹?
社會上對于世界500強有些看法，認為中國的世界500強有大而不強之嫌。我覺得，這件事要積極正面地看待。的確，500強主要是指營業(yè)規(guī)模，大不意味著強，小一定不強。企業(yè)在快速成長階段，確實比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機會。這就好像大森林里的樹木都在拼命往高處生長，只有長得快才能獲得更多陽光和雨露，而小樹也未見得年頭短，只是因為第一輪沒有生長起來，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。做企業(yè)也是這樣，沒有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。
從企業(yè)的成長規(guī)律來講，我覺得世界500強有非常重要的意義，很多企業(yè)把成為世界500強當作目標，并不完全是圖名聲，而是朝著一個大方向去努力，企業(yè)不成長一定會消亡，這是大邏輯。
當然，做大的同時還要做強做優(yōu)。做大的時候，我們把規(guī)模放在第一位，做大后更要做強，也就是企業(yè)的核心競爭力和抗風險能力要強；只做強不行，還要做優(yōu)。優(yōu)是什么，就是企業(yè)效率和獲益能力。
近些年，國資委對于做大、做強、做優(yōu)有過說法上的調整。一開始要求做大做強，后來提出做強做大，現在則是做強做優(yōu)做大。這些文字的調整，其實也反映了我們對企業(yè)認知的變化。不同的發(fā)展階段有不同的主要任務，在企業(yè)的高速成長階段要有規(guī)模和速度，在當前的高質量發(fā)展階段，要突出效益和質量。
我以前讀書時從沒想過要做企業(yè)，后來分到企業(yè)里做了技術員，沒想過自己能當廠長，當廠長時也沒想過哪一天能做央企領導者，更沒想到能有機會帶出兩家世界500強企業(yè)。
我常想，人生是沒有答案的，一路走來，我沒有為自己設定過什么遠大的理想和目標，只是一直踏踏實實地努力做事，從不好高騖遠，左顧右盼。我特別欣賞居里夫人的一段話，她說人生是不容易的，但那有什么關系呢？每個人都想知道我們這一生能做些什么，那就一直努力到成功。
“田園將蕪胡不歸”
時間過得很快，一晃到了2014年。那年春天，習近平總書記在河南考察時強調要適應新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。當時，中國經濟增速出現了下行，建材等基礎原材料行業(yè)首當其沖，整個行業(yè)面臨產能嚴重過剩、市場需求不旺、下行壓力加大的嚴峻形勢，進入了最困難時期。而這時，我已同時在中國建材和國藥集團做了5年董事長。
當初到國藥時，國資委交給我的任務是，通過整合的方法在國資委系統(tǒng)或央企層面形成一個重要的醫(yī)藥健康板塊平臺。我在國藥5年，帶領企業(yè)在香港上市，重組了全國醫(yī)藥網，組織了4家央企重組，進入了世界500強，應該說我在國藥的任務基本完成了。反觀中國建材，當時遇到了很大的困難，我覺得自己應該全身心地投入進去，全力以赴帶領大家走出困境。
我想起陶淵明《歸去來兮辭》中的詩句“田園將蕪胡不歸”。于是，我找國資委領導要求辭去國藥集團董事長。國資委領導說，你還可以再干兩年啊，我說我必須回建材了，國藥的任務我已經完成了，接下來的路他們完全可以自己走好。邵寧同志送我下樓時叮囑我，離開之前一定要把國藥的戰(zhàn)略定好，以后可以按這個做下去。
其實，經過5年間的發(fā)展壯大，國藥已經打下了堅實的產業(yè)基礎，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，我對國藥的未來信心滿滿。即便如此，我還是做了一些囑咐，提醒管理層企業(yè)未來該注意什么。當時我跟大家說了三條，開玩笑說這也算“錦囊妙計”。
第一條，我們的醫(yī)藥網是傳統(tǒng)的藥店模式，長期來看必須互聯(lián)網化，引入“互聯(lián)網+”。網上售藥最便捷，國藥一定得把線上配送做起來，或者跟阿里合作都可以，如若不然，傳統(tǒng)的配送系統(tǒng)很可能被顛覆。
第二條，加大研發(fā)力度。我希望國藥能夠收購幾家海外中等以上規(guī)模的科技制藥公司，以彌補工業(yè)短板，譬如以色列等國的藥企。同時，要在海外建立國際研發(fā)系統(tǒng)和研發(fā)平臺。藥說到底是個技術產品，新藥基本上控制在西方人手里，而我們的藥絕大部分是仿制藥，是專利解禁后做的藥，這樣就比別人晚了10年或20年，這是必須解決的問題。
第三條，一定要成規(guī)模地進入醫(yī)療系統(tǒng)。我國的醫(yī)院大體分三種，政府醫(yī)院、軍隊醫(yī)院、私立醫(yī)院，其中政府醫(yī)院占大多數，我覺得還應有第四類：央企辦的醫(yī)院。一說辦醫(yī)院，很多人很恐慌，國資委有關領導也覺得奇怪，現在都在剝離醫(yī)院，宋志平怎么還辦醫(yī)院。我說這是兩回事。剝離醫(yī)院是解決企業(yè)大而全、小而全的問題，辦醫(yī)院是走專業(yè)化道路，我們會成立醫(yī)療集團，在全國各地開設連鎖醫(yī)院。現在很多地方政府愿意把多余的醫(yī)院剝給我們，我們可以充分整合資源在全國布置央企醫(yī)院。
中國真正的好醫(yī)院太少，往往是好的醫(yī)院人山人海，差的醫(yī)院門可羅雀。央企醫(yī)院采用集團化管理，信譽好，條件好，有助于解決老百姓看病難、看病貴的問題，同時也能造福央企幾千萬干部員工和家屬。我是站在這樣一個角度上看待辦醫(yī)院這件事的。我跟國藥的干部們說，做醫(yī)院可能是最難的一件事，但是不要放棄，要堅持做下去。得知國藥現在還在堅持重組醫(yī)院，我也很高興，希望他們能把這項事業(yè)真正做起來。
一次，在釣魚臺召開的高層論壇上，拜耳制藥的老總跟我說：“在我們公司你的知名度特別高，幾乎人人知道你?！蔽覇枮槭裁?。他說因為你是全球醫(yī)藥界的傳奇人物，你帶領國藥集團飛速成長，這是超出我們想象的。哈藥總經理也跟我講過一段話，他說，我們醫(yī)藥行業(yè)的日子本來風平浪靜的，兩三百億的企業(yè)就算大企業(yè)了，結果你突然來了，攪動了整個行業(yè)，打破了過去的平靜，讓大家不再按部就班，做了很多原來不敢想不敢做的事，你給整個醫(yī)藥行業(yè)帶來了一場變革，開啟了行業(yè)的新時代。
我很看好國藥的發(fā)展。我在一次國藥會議上斷言，再過幾年，全球醫(yī)藥行業(yè)前三里必有國藥，很多媒體也報道了我這個說法。醫(yī)藥行業(yè)是個快速成長的行業(yè)，每年有20%以上的增速。去年國藥做了3500億元銷售收入，離行業(yè)前三已越來越近了。
當然，離開國藥我也很不舍。因為上任后，我把新集團一點點組織起來，業(yè)務上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的時間多些，大約三分之二時間在國藥，三分之一的時間在中國建材。正因如此，我把國藥當作職業(yè)的“第二故鄉(xiāng)”，內心十分留戀。那5年里，我和大家朝夕相處，建立了深厚的感情，干部員工相處得很融洽，我也沒和任何人紅過臉，大家都愉快地做事，對我很尊重。
在國藥的告別演講中，我用了毛主席《七律·到韶山》中“為有犧牲多壯志，敢教日月?lián)Q新天”的詩句。我覺得，國藥正是憑著這樣一種犧牲精神，打造出一家新國藥，并成功躋身世界500強。我深深地感嘆，5年的辛苦和汗水沒有白費，直到今天仍感覺特別欣慰。
我離開后，國藥繼承和發(fā)展了原來的戰(zhàn)略文化，延續(xù)了