專稿：從鋼鐵大王米塔爾看中國建材的并購之道

中國建材集團董事長宋志平

　　“并購”已經成為當今中國水泥界最閃亮的詞語，中國建材首當其沖！

　　中國建材成功拿下海螺集團的徐州萬噸線后，一發(fā)不可收失，接連拿下光宇水泥、尖峰水泥、虎山水泥、立馬水泥、錦龍水泥、江西水泥、韶峰水泥、安吉水泥等一大批企業(yè)（詳見中國水泥網Ccement.com企業(yè)專題）。

　　對于中國建材如此大的并購動作，行業(yè)是褒貶不一。在這里筆者先來講述一下世界鋼鐵大王米塔爾成功的故事。

　　1980年開始創(chuàng)業(yè)的米塔爾幾十年來不斷購進鋼鐵企業(yè)，并把它們的資源進行優(yōu)化組合，逐漸將一家規(guī)模不大的企業(yè)發(fā)展成為全球鋼鐵霸主。

　　讓我們來剖析一下米塔爾成功的秘訣。

　　首先，強有力的資本運作為企業(yè)大舉并購提供了資金上的保證。

　　其次，選擇在鋼鐵行業(yè)最不景氣的時機進入。

　　鋼鐵行業(yè)過度的競爭導致了其煤炭、鐵礦石供應的上游企業(yè)商及汽車制造商等下游企業(yè)掠走了鋼鐵行業(yè)的正常利潤，導致行業(yè)產量過剩，很多企業(yè)瀕臨破產的邊緣。在這種情況下米塔爾選擇了大舉并購。在當時很多人嘲笑他，可他卻笑到了最后。

　　再次，實現(xiàn)各企業(yè)之間的協(xié)作。

　　協(xié)作市場保證利潤。各企業(yè)之間的市場有效進行協(xié)作，不再是惡性競爭。企業(yè)之間的產品進行協(xié)作，根據市場的需求來進行產品的生產。聯(lián)合采購，降低成本。

　　最后，整合同部資源達到最佳效果。

　　米塔爾集團內部還集中了世界上最好的資源和技術。 比如說，羅馬尼亞人在鼓風爐技術方面全球領先，波蘭人在生產焦炭方面首屈一指。米塔爾還專門請來了比爾•斯科廷——麥肯錫公司的前任顧問，來確保公司在內部整合資源方面達到了最佳效果。

　　通過比較，我們發(fā)現(xiàn)中國建材與印度的塔塔集團有著異曲同工之處。

　　首先，中國建材集團的掌門人宋志平是一個資本運作高手。中國建材在香港的成功上市為整個中國建材在中國水泥行業(yè)界的大舉并購提供了資金支持。

　　其次，中國建材選擇了中國水泥行業(yè)相對比較低迷的時期進入。目前絕大部分的并購是發(fā)生在浙江省。浙江省的水泥企業(yè)在經過2003-2005年的近似瘋狂的大上水泥生產線后，其產能已遠超過了市場的需求量，盡管浙江省的立窯關閉也達到了100%，但是也沒有能夠阻止浙江水泥行業(yè)的全面虧損。在這個時候，浙江的水泥民營企業(yè)想退出水泥行業(yè)，中國建材進行大舉并購，雙方一拍即合，于是上演浙江水泥并購大戰(zhàn)，同時利用央企及國資背景并購大型國有水泥企業(yè)，最終成立了南方水泥公司。中國建材占有了浙江市場的絕對控制權。

　　其次，中國建材學習國外成功并購經驗，大舉并購以股份為抵押成為利潤的保障。中國建材的大舉并購卻沒有相應的人才團隊進入到被并購的企業(yè)進行內部的整合及提升，這是中國建材目前最大的一塊軟肋，但是中國建材卻有一高招，就是以股份抵押成為并購企業(yè)的利潤的保障。對于收購的企業(yè)，中國建材不是100%收購，還留有20%左右的股份給被并購的企業(yè)。被并購的企業(yè)老板蛻變?yōu)橹袊ú南聦倨髽I(yè)的職業(yè)經理人，對于職業(yè)經理人中國建材有考核的指標，如果超額完成指標有獎勵，如果考核完成不了，就按未完成的差額折算成股份從被并購的企業(yè)中的20%左右的股份中扣除。對于被并購的企業(yè)來說既有壓力也有動力，在中國建材對下屬企業(yè)的轉型期間有保障。有精力來進行更大的擴張。

　　如何實現(xiàn)被并購企業(yè)的協(xié)作及內部資源整合，是擺在中國建材面前最大的一個問題。處理好這個問題，中國建材將會厚積薄發(fā)。這個問題的關鍵所在是人才。大量的人才從何而來，是空降，還是內部培養(yǎng)？相信中國建材的掌門人宋志平已胸有成竹。