宋志平：定價即經營，好企業(yè)不盲目打“價格戰(zhàn)”

▲中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領讀者聯(lián)盟主席 宋志平

在過剩經濟下，價格是影響企業(yè)利潤的關鍵因素，企業(yè)在市場競爭中要掌握價格主動權，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。

在物美價廉難兩全的情境下，企業(yè)應該走優(yōu)質優(yōu)價路線，遵循“質量上上、價格中上”的八字原則和“技術要優(yōu)，質量要優(yōu)，服務要優(yōu)，價格要優(yōu)，利潤要優(yōu)”的五優(yōu)原則，企業(yè)可針對行業(yè)的關鍵矛盾將盈利模式從量本利轉向價本利，重構合理的行業(yè)價格體系，以持續(xù)盈利，實現(xiàn)健康運營和發(fā)展。

1、掌握定價權

經營者在價格上的兩大認識誤區(qū)

不少經營者、廠長和經理在價格上的一個認識誤區(qū)是：把市場競爭理解為擴大市場份額，把犧牲市場份額當成奇恥大辱。他們常常為搶占市場份額而不惜大幅降價。但事實是，在丟市場份額保價格和保市場份額降價格這兩種做法之間，保市場份額降價格，采取低價競爭的企業(yè)往往都倒閉了。原因很簡單，降價競爭會遭到競爭者的反抗，并不能增加實質性的銷量，徒然降低價格，企業(yè)也會因此虧損。

我經常跟大家講不能為了銷量犧牲價格，但只有我講不行，有人質疑我講得不對，違反了市場經濟的基本原則。所以，我不得已搬出來一位老師，讓他給大家講，那就是《隱形冠軍》的作者赫爾曼·西蒙。

他曾給全世界1萬家企業(yè)制定價格，并寫過一本《定價制勝》。他認為，企業(yè)在價格上要有主動權，不能被動，如果失去了價格主動權，就變成了在汪洋大海里漂浮的一條船。企業(yè)創(chuàng)新是為了什么？答案是價格。企業(yè)要并購，做大規(guī)模，提高市場占有率，也是為了價格。我們不能離開價格討論問題，價格是企業(yè)的生命線。一個產品如果減量20%，企業(yè)利潤會下降15%，而如果降價5%，利潤則下降60%。所以做企業(yè)不能簡單地降價，不能打價格戰(zhàn)，盡管打價格戰(zhàn)恰恰是一些企業(yè)最擅長的做法。在金融危機中，西方大企業(yè)采取的應對措施通常都是縮量，比如航空公司會很理智地停掉一些航班，而不是殺價、送票。

關于可否用低價策略來贏得競爭，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認為除非擁有像宜家家居這樣極特殊的產品特色或擁有像阿爾迪超市這樣能取得供應商極低價格的經營方式才能取得低價優(yōu)勢，而現(xiàn)實中能做到低價格、高盈利的企業(yè)少之又少。合理、穩(wěn)定的價格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎。企業(yè)的目的應該是持續(xù)地盈利，只有盈利的企業(yè)才能健康運營和發(fā)展。企業(yè)長期低價格和低利潤不僅會嚴重影響投資人的信心和員工的情緒，也會影響企業(yè)的技術創(chuàng)新投入，影響產品質量和服務質量?，F(xiàn)實中，低價惡性競爭給行業(yè)帶來惡劣影響，甚至導致全行業(yè)垮掉，這樣例子并不少見。

另一個常見的價格認識誤區(qū)，就是經營者把價格完全放權給銷售員。

我以前在北新建材做了10年銷售工作，對銷售員十分了解。那時，管生產的一味追求超產，管銷售的則要保證不能壓庫，當時銷售員為提高業(yè)績采用的辦法是降價和賒銷，而這兩個辦法恰恰是企業(yè)的死穴。價格越低，企業(yè)越沒利潤，一旦企業(yè)報表上沒利潤了，銀行就不再給企業(yè)貸款，企業(yè)離倒閉就不遠了。賒銷會導致大量收入變成應收賬款，時間一長，欠錢的人破產了，就變成了壞賬，這是我們做企業(yè)絕對要注意的。所以無論如何價格一定要穩(wěn)住。

現(xiàn)在不少水泥、商混企業(yè)仍把降價和賒銷作為銷售手段，有的企業(yè)甚至因欠款收不回而經營不下去，這是很失敗的。行規(guī)和商業(yè)模式是可以改變的，經營者不能凡事都聽銷售員的，如果經營者自身沒有定力，對市場和客戶不了解，那最后一定是價格降得一塌糊涂、應收賬款高企，最終把企業(yè)拖垮。因此，經營者應該特別關注價格和應收賬款這兩個指標，樹立好行規(guī)，保護好價格，不隨意賒銷，否則經營就無從談起。

企業(yè)應該掌握定價的主動權

企業(yè)靠什么盈利？怎樣盈利？這是企業(yè)每天都要思考的問題。中國建材在長期實踐中，積極應對市場環(huán)境的不確定性，不斷學習實踐，探索出了幾種有效的盈利方式。

·技術創(chuàng)新。制造高科技產品，靠產品、技術、服務的領先性來盈利。

·競爭策略。綜合運用成本領先、差異化、集中化等競爭策略全面提升競爭力。

·價格策略。把合理、穩(wěn)定的價格作為盈利的前提。

·商業(yè)模式。用不同于以往的方式，提高價值創(chuàng)造能力。

價格是一個敏感話題。我們做企業(yè)要關心什么？要關心價格，我們過去認為價格是由市場客觀決定的，經營者對價格是無能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場占有率；二是降低成本，提高產品質量。這是傳統(tǒng)經濟模式下的基本盈利思路——量本利。

量本利分析法，就是通過分析產品數(shù)量、生產成本、銷售利潤這三者之間的關系，研究出企業(yè)以最低的成本生產出最多的產品，從而獲取最大利潤的經營方案。簡單地說，通過放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷。

實際上，企業(yè)不是價格的被動適應者，企業(yè)應該掌握定價的主動權，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運。合理、穩(wěn)定的價格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎。做企業(yè)既要關注銷量又要關注價格，兩者有一定的矛盾，最理想的狀態(tài)是量價平穩(wěn)，做到價穩(wěn)且份額不丟、量穩(wěn)且價格不跌。當價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的出發(fā)點應是確保合理的利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點，一味犧牲價格去增加銷量是行不通的。

2、價格博弈

物美價廉難兩全

我從來不認同物美價廉，因為質量是有成本的。大家到商店里想買件襯衫，通常不會和售貨員說拿一件最便宜的，一般都是要找一件牌子還可以且做工也挺好的，這樣的襯衫價格可能高一些，但穿了覺得心里舒服。但是有時我們的生產者卻引導著消費者看誰家的產品最便宜，把整個消費理念給破壞了，這也是非常值得研究的。其實，所有的產品都一樣，我們做企業(yè)不能一味地降價、拼價格，被價格戰(zhàn)這種錯誤的思維方式所禁錮，要轉變?yōu)槎▋r制勝的思維方式。

從管理學的角度看，早年的工業(yè)化時代是供不應求的時代，企業(yè)推行泰勒式的科學管理，著眼點是提高效率、多生產產品。

隨著社會經濟的發(fā)展，在充分競爭時代，企業(yè)又提出憑借“質量、服務、價格”三要素進行競爭，希望能夠做到物美價廉。這種靠簡單地擴大規(guī)模來提高效益的思路，成為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的管理思路和管理文化?，F(xiàn)在，許多行業(yè)產能嚴重過剩，企業(yè)不能再單純地依靠擴大規(guī)模來降低成本和提升企業(yè)價值。在這種情況下，我們應該用邁克爾·波特的價值鏈理論，來研究如何提升行業(yè)和企業(yè)的價值。

日本企業(yè)喜歡拼價格，以捍衛(wèi)市場占有率。在世界500 強企業(yè)的名單里，日本企業(yè)的利潤率普遍較低，這與日本是個島國有關，日本的國土面積和市場規(guī)模都較小，所以日本的企業(yè)丟掉任何一寸“土地”都覺得無法接受，它們圍繞著市場占有率，你爭我奪，導致產品價格偏低。

雖然中國市場體量很大，但企業(yè)的數(shù)量很多，競爭也十分激烈。在這種情況下，中國的企業(yè)應該理性對待價格。盲目降價、惡性競爭會導致質量低下，出現(xiàn)假冒偽劣等問題。

企業(yè)要走優(yōu)質優(yōu)價路線，而不是低質低價路線

企業(yè)一定要研究價格，價格從來不客觀，在買賣雙方市場中，企業(yè)作為賣方，對價格也要進行博弈。任何行業(yè)都應該有穩(wěn)定的價格，賺取合理的利潤，從而持續(xù)盈利。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以犧牲質量為代價的。

我們應該走優(yōu)質優(yōu)價的路線，而不是走低質低價的路線。好的價格和利潤從哪里來呢？我主張“質量上上、價格中上”的八字原則和“技術要優(yōu)，質量要優(yōu)，服務要優(yōu)，價格要優(yōu)，利潤要優(yōu)”的五優(yōu)原則。

“質量上上”，就是我們的產品要比一般產品有更過硬的質量，把產品做得更好些，雖然這樣做會多承擔一些成本，卻能因此逐漸鑄就品牌，贏得長遠利益。質量信譽應是企業(yè)永恒的追求。

“價格中上”就是在確保產品質量的前提下，保持產品價格的長期穩(wěn)定，既不搞價格戰(zhàn)，又要給客戶適當?shù)膶嵒?，維護客戶的利益。如何做到“價格中上”呢？我們靠的是千方百計地進行技術創(chuàng)新，增加產品品種，用新增的效益來平衡質量成本。

北新建材的龍牌石膏板一直貫徹我提出的“質量上上、價格中上”的八字原則，它的價格是比較高的，比普通品牌的石膏板價格高出 20%，但中國所有的大型項目，諸如奧運場館、世博會場館、北京世貿、上海金融中心等都采用了龍牌石膏板。為什么？因為產品質量足夠好，產品性能指標均超過了外資品牌產品，是我國少有的價格高過外資品牌，卻賣得非常好的產品。

到中國建材后，我又提出了五優(yōu)原則：技術要優(yōu)、質量要優(yōu)、服務要優(yōu)、價格要優(yōu)、利潤要優(yōu)。

這樣，企業(yè)才能存活發(fā)展下去。我在企業(yè)的40多年中，沒有做過一家虧損的企業(yè)，任何時候都能盈利。企業(yè)要用好的技術、質量和服務贏得好的價格和利潤。反之亦然，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術、好的質量和好的服務。

3、從量本利到價本利

過剩經濟下，量本利失效

前面講到了量本利，核心就是我們常說的薄利多銷。自工業(yè)革命以來，一直是經濟增長的時代，尤其是改革開放40多年來，我國經濟實現(xiàn)了快速增長，但很多行業(yè)隨后也出現(xiàn)了產能過剩的問題，而且這個問題始終沒有得到很好的解決。

在過剩經濟下，產品供過于求，市場從受供給制約轉為受需求制約。這時再增加產量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動成本，致使流動資金緊張。更為嚴重的是，產能過剩引發(fā)了企業(yè)之間愈演愈烈的低價傾銷和惡性競爭，每家企業(yè)都想提高市場占有率，就只能實施紅海戰(zhàn)略，這極大地壓縮了企業(yè)的利潤空間，甚至導致虧損。

在這種情況下，問題的關鍵不再是量，因為價格對量已經失去了彈性作用。量本利失效了，價格成為對利潤影響最大的因素。例如，企業(yè)生產并售賣10萬輛汽車會盈利，但生產20萬輛汽車就會有10萬輛積壓在倉庫里，這不僅沒有降低單位固定成本，反而占用了流動資金。這種情況持續(xù)下去的話，企業(yè)就可能經營不下去了。

在經濟危機和過剩時期，不少企業(yè)采取了降價放量的競爭策略。這樣的策略往往使企業(yè)雪上加霜，因為這個時候市場本來就在萎縮，企業(yè)放量銷售是完全逆市場操作的。理智的做法是競爭各方盡量合理地減產。在降價上則要慎之又慎，用減產保價的方式渡過難關。

價本利并不是對量本利的否定

化解產能過剩矛盾需要有大思路、大智慧、大氣魄。中國建材創(chuàng)造性地提出了一種全新的盈利模式——價本利，即在產能過剩的大背景下，重構合理的價格體系，不是圍繞“增量”壓價銷售，而是圍繞“穩(wěn)價”，以銷定產、降本增效、維護區(qū)域市場供需平衡。

價本利提升了企業(yè)的管理思想水平，過去管理企業(yè)講求眼睛向內看，往往不考慮市場的整體需求，過分主張通過放量降低成本，而現(xiàn)在既要管工廠又要管市場。價本利追求的是穩(wěn)定價格，不濫用市場支配地位，讓市場有序化，不漫天要價也不惡意殺價，在市場、客戶、競爭者都能接受的情況下追求價格理性化。

價本利并不是對量本利的否定，而是針對行業(yè)關鍵矛盾的轉化提出的新模式。當然，在過剩時期，解決問題的根本辦法是去產能，也就是我們常講的供給側結構性改革。越南、埃及等國家出現(xiàn)水泥產能過剩后，水泥企業(yè)大打價格戰(zhàn)，每噸水泥的價格從前幾年100多美元的高價位，跌到目前只有30美元的低價位，整個行業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的虧損。這樣的教訓，值得我們認真反思。

價格是龍頭，成本是基礎，利潤是目標

在價本利盈利模式中，價格是龍頭，成本是基礎，利潤是目標。推行價本利盈利模式，應從以下四個方面著手。

·堅決錯峰生產，還應在行業(yè)內倡導以銷定產，因為在過剩環(huán)境下，再增加產能已毫無意義。

·降本增效，控制一切可控成本。

·抓好營銷，穩(wěn)住價格。按照價格曲線圖，認真研判產品價格的上限、下限，以及與之相匹配的制造成本、單位銷售費用、單位管理費用等指標，使之成為指導市場營銷、貫徹價本利理念的數(shù)字化基礎。

·發(fā)揚“三不”“四千”精神，即“不辭辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百計、千言萬語、千山萬水、千辛萬苦”。一把手要深入市場一線，主動與其他企業(yè)協(xié)調，維護區(qū)域的供銷平衡。

中國建材的價本利模式，實行“穩(wěn)價、保量、降本”的六字方針。其實，就是要維持價格，降低成本，獲得利潤。如果所有經營者的想法都一樣，都要放量，那價格就會不受控制地降低，進而出現(xiàn)價格失衡，導致企業(yè)難以生存。

正所謂覆巢無完卵，行業(yè)就是一個“大鳥窩”，一旦被捅下來，行業(yè)里的企業(yè)也就活不了了。在中國建材重組水泥行業(yè)之前，2005年水泥行業(yè)一共有80億元的利潤，重組之后2018年有1600億元的利潤，2019 年有1900 億元的利潤，這就是整合后穩(wěn)定價格的好處。要增加行業(yè)和企業(yè)的整體效益，企業(yè)有了效益才能進行環(huán)保建設，加大技術創(chuàng)新投入，留住人才，進而提高環(huán)保治理效果和產品質量。