宋志平：中速增長下的機會和選擇

　　中國經(jīng)濟的高速增長期已經(jīng)終結(jié)。按以往的發(fā)展路徑，我們的資源、能源和環(huán)境已難以支持，這是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。經(jīng)濟發(fā)展速度的放慢，給行業(yè)和企業(yè)帶來很大壓力，但同時也蘊育著機會。

　　中速增長并不是悲觀的事，拿建材和水泥行業(yè)來說，我們的增長速度下來了，2013年預(yù)計中國水泥的銷量約為23億噸，只比去年多1億噸，但全世界水泥總銷量也就是40億噸左右。但如果我們知道中國水泥產(chǎn)能達到30億噸，那又使我們對行業(yè)產(chǎn)能過剩的問題不能無動于衷。

　　當(dāng)前的中速增長有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題。中國水泥行業(yè)的問題一直是產(chǎn)能過剩與價格戰(zhàn)，過度的釋放產(chǎn)能導(dǎo)致了價格超低，企業(yè)效益下滑。在中速增長的大背景下，中國建材恰好可以調(diào)整和轉(zhuǎn)變，即從過去的追求數(shù)量、速度到現(xiàn)在的追求質(zhì)量、效益。

　　中國建材集團在水泥業(yè)務(wù)方面實施的是“大水泥”區(qū)域化戰(zhàn)略，通過推進聯(lián)合重組，構(gòu)建起了四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，即以山東、江蘇為主的淮海區(qū)域；浙江、江西、福建、湖南、廣西及上海等省市所在的東南經(jīng)濟區(qū)；以東北三省為主的北方區(qū)域；還有重慶、四川、云南、貴州所在的西南地區(qū)，這就形成了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團，同時，按照“三分天下”的原則，策略性撤出西北、京津、華北和中部競爭激烈的地區(qū)。

　　2008年之前，中國建材集團采取的是“大區(qū)域”戰(zhàn)略，比如浙江地區(qū)我們希望能將產(chǎn)業(yè)影響范圍延伸到整個省，現(xiàn)在這種戰(zhàn)略有一定的微調(diào)，就是在每個區(qū)域中著重建設(shè)核心利潤區(qū)，力量更加集中。例如在西南地區(qū)，我們更注重核心利潤區(qū)的夯實和鞏固，而不是著眼整個四川或者貴州等省市。

　　“核心利潤區(qū)”的概念最早提出來時，集團的調(diào)整沒有那么堅定，直到去年中國建材集團80%以上的利潤來源都來自核心利潤區(qū)，這才更加堅定了集團的戰(zhàn)略變化。

　　“核心利潤區(qū)”變成了中國建材集團未來的一種經(jīng)營模式，實際上即使再強有力的聯(lián)合重組也無法使某一個公司包打天下，只有靠更加精準地細分市場，將戰(zhàn)略區(qū)域從省再劃分到市縣，才能用最少的資源獲得最高的回報。

　　在產(chǎn)能過剩的情況下，企業(yè)經(jīng)營都是圍繞集中度，所有行業(yè)龍頭都要不斷擴大自己的話語權(quán)來保證市場地位，否則就會陷入無休止的價格戰(zhàn)。從發(fā)達國家的情況看，反對不正當(dāng)競爭，既要反對壟斷又要反對低價傾銷，尤其是后者可能會帶來系統(tǒng)性的破壞。因為惡性競爭是雙刃劍，對消費者來講，雖然獲得了低價，但同時也很容易帶來質(zhì)量下降、資源破壞、環(huán)境破壞等等一系列問題。如果水泥價格一壓再壓，可能會導(dǎo)致廠家加大混合材比例而使水泥質(zhì)量下降，甚至出現(xiàn)劣質(zhì)水泥。

　　近期，國內(nèi)其它行業(yè)出現(xiàn)了許多產(chǎn)品質(zhì)量事件，如毒膠囊事件、國產(chǎn)奶粉事件等，其誘發(fā)原因就是行業(yè)內(nèi)不斷壓低價格的惡性競爭導(dǎo)致的信譽破壞和產(chǎn)品偽劣，當(dāng)然還包括職業(yè)道德缺失等方面的原因，最終將這些行業(yè)帶入了死胡同。企業(yè)要保證盈利，但也要做到合理適度。學(xué)會自律，這對企業(yè)自身短期和長遠的發(fā)展都有益處，也保障客戶能得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

　　當(dāng)然，提高產(chǎn)業(yè)集中度并不等于壟斷，也不是“國進民退”。增加產(chǎn)業(yè)集中度、減少惡性競爭，都是自然的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。許多發(fā)達國家的大企業(yè)也都是去產(chǎn)能化階段通過收購兼并而形成的。在中國，央企具備一定的實力可以充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈中整合者的角色。但另一方面，中國建材集團重組并購的資金不是來源于政府，而是通過在資本市場融資、借貸完成的。一方面我們吸收了更多的民營企業(yè)進來，民營企業(yè)家成為中國建材集團的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面中國建材集團通過上市、公眾化，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使公眾獲得了更多股權(quán)。這是國有資本與民營資本相互融合的過程。

　　目前，中國建材集團成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)實際是由民營企業(yè)家轉(zhuǎn)型過來的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。這樣既讓民企的資本得以保全和升值，也讓民營資本參與到國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革之中，又讓民企活力機制得以繼續(xù)發(fā)揮作用。由于聯(lián)合重組后的市場效應(yīng)和管理整合，這些企業(yè)和企業(yè)家合并入中國建材集團后，自身資本的價值比過去提高了許多。在南方水泥案例中，中國建材集團聯(lián)合重組的150家企業(yè)里65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，整合的眾多企業(yè)沒有一家出現(xiàn)過“反水”的事情。

　　我認為在不涉及國家安全等領(lǐng)域的企業(yè)，國有和民營可以高度融合，在某些階段或此消彼長，不用大驚小怪，關(guān)鍵是如何把中國的企業(yè)做強做大，真正擁有國際競爭力，去參與國際市場競爭和資源配置。比如股價低迷的時候，國家可以回購央企股份支持股價，股價上漲、其它民營資本想要買股票，國家也可以賣一點，讓大眾受益。將來在國有資本經(jīng)營的理念下，操作企業(yè)資本的進退，用國有資本指導(dǎo)和影響行業(yè)的發(fā)展。長期來看，央企應(yīng)該逐漸走到這條道路上，用資本說話，逐漸淡化行政色彩。

　　針對壟斷的問題應(yīng)該辯證地看待。壟斷有三種方式，第一種是行政壟斷，通過行政手段限制進入，這是典型的壟斷；第二種是自然壟斷，比如南非出鉆石，別的地方挖不出來；第三種是經(jīng)營壟斷，這是市場自然形成的格局。

　　企業(yè)大并不意味著壟斷。成熟的市場經(jīng)濟是朝著大企業(yè)引領(lǐng)和調(diào)控市場的方向發(fā)展的。大企業(yè)是市場調(diào)控的“無形之手”。不少西方國家只有一家水泥公司，加油站也只有一個品牌公司，但它沒有漫天要價，也沒人說它壟斷。中國建材的石膏板產(chǎn)品占全國市場份額的50%以上，但價格多年來一直保持平穩(wěn)，而且是全世界最低的。市場競爭需要行業(yè)自律，需要市場道德、文化等內(nèi)在的東西。我們的行業(yè)自律并非為了取得不正當(dāng)利潤，而是為了行業(yè)取得合理利潤，為了健康發(fā)展，這是根本出發(fā)點。　　
　　中國建材集團把毛利率的理想值定在30%左右，這一數(shù)字遠低于國際同行的水平，我們的目的是既要保證企業(yè)的合理利潤，也要充分照顧客戶的利益，另外在市場盲目上漲時，我們可以平抑市場價格，真正成為促進市場健康發(fā)展的主導(dǎo)力量。

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　　全世界的工業(yè)都會經(jīng)歷市場發(fā)育、市場整合、產(chǎn)業(yè)集中的過程，這是正常的市場經(jīng)濟行為，也是市場化充分競爭的必然結(jié)果。在產(chǎn)能過剩和市場飽和的領(lǐng)域，大企業(yè)通過重組整合提高市場占有率和集中度，符合國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律。

　　我們在選擇戰(zhàn)略區(qū)域時，會避免選擇已經(jīng)形成行業(yè)龍頭的區(qū)域，避免和當(dāng)?shù)睾诵念I(lǐng)袖的沖突。目前水泥行業(yè)的主要矛盾并非“壟斷”。壟斷對于有四五千家企業(yè)，近30%過剩產(chǎn)能和超低價格的中國水泥行業(yè)來說是不可能實現(xiàn)的。發(fā)達國家水泥行業(yè)集中度在60%-70%，中國到“十二五”末期的目標(biāo)是35%。中國建材作為全球最大的水泥企業(yè)，在中國的市場占有率還不足15%。

　　再看水泥產(chǎn)品，中國石灰石資源十分豐富，又是個富煤國家，從原料上也無法形成壟斷。價格方面，國際水泥平均價格在每噸100美元左右，我們只是這個數(shù)字的一半。全世界鋼材和水泥的比價是3:1，而我國即使按今天鋼鐵價格來看，比價仍是10:1。我國水泥價格處于嚴重的結(jié)構(gòu)性偏低，價格嚴重背離價值，更不可能構(gòu)成壟斷。

　　另外，在房地產(chǎn)的成本構(gòu)成中，水泥占比微乎其微。以保障性住房為例，北京現(xiàn)在售價是6000元/平方米，而在每平方米的造價中水泥成本只占60元，水泥并不是房地產(chǎn)的價格控制指標(biāo)。

　　很多人問我，當(dāng)你在一個區(qū)域變成行業(yè)龍頭，市場價格是不是中國建材說了算？如果沒有一定的市場控制力和價格話語權(quán)，企業(yè)就像汪洋大海里的一條船，無法掌控自己的命運。所以中國建材將建設(shè)核心利潤區(qū)作為一種經(jīng)營模式。我們會賺取合理的利潤，如果價格過高會向市場放量。水泥行業(yè)的世界平均毛利率在35%-40%，而我們只有20%-25%，遠低于全球平均水平。

　　作為央企，我們既有盈利目標(biāo)同時又肩負國家淘汰行業(yè)落后產(chǎn)能的戰(zhàn)略性目標(biāo)。中國建材集團區(qū)域重組的選擇標(biāo)準通常有三條：一是這些區(qū)域符合國家的產(chǎn)業(yè)政策及中國建材集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會也支持央企通過重組地方企業(yè)推動地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場競爭激烈；三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。

　　中國建材集團的收購并不只是“貪大”、只求規(guī)模，而是要著眼于經(jīng)濟效益。因為企業(yè)歸根結(jié)底是個經(jīng)濟組織，歸根結(jié)底要發(fā)展。重組整合也是企業(yè)盈利的經(jīng)濟手段。

　　被重組企業(yè)要滿足中國建材集團的戰(zhàn)略要求，首先，在我們的戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)滿足重組資源、裝備條件和標(biāo)準；其次是被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價值，原來虧損的企業(yè)在收購后要能產(chǎn)生利潤；三是被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅保證新收購項目盈利，也要能帶動原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1大于2的效果。例如通過集中采購降低生產(chǎn)成本，通過零配件統(tǒng)一使用減少庫存，通過銷售協(xié)同增強市場競爭力。最后，重組風(fēng)險可控和可承受。對于企業(yè)來講，風(fēng)險無時無處不在。最高超的藝術(shù)，是把風(fēng)險降到最小，即使有了風(fēng)險，也要可控可承擔(dān)。

　　中國建材對企業(yè)重組采取“七三原則”：作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結(jié)構(gòu)?！罢摺本褪窃谏鲜泄纠铮袊ú募瘓F要持有30%以上的股份，作為第一大股東實施相對控股；股份公司所屬子公司仍通過權(quán)益融資實行股份制，采取“倒三七”，即70%由股份公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國建材集團形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)發(fā)展。

　　一般企業(yè)收購后往往要換經(jīng)營班子，以保證控制權(quán)。但中國建材集團把收購重組的資金付給被重組方的同時，充分信任、保留善待原經(jīng)營團隊。民營企業(yè)家在保留一定股權(quán)的同時，可以擔(dān)任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，在這個隊伍里繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢。

　　我作為兩家央企的董事長，今年中國醫(yī)藥集團首次躋身世界500強，位列446名，成為進入世界500強的第一家中國醫(yī)藥健康企業(yè)。中國建材集團連續(xù)三年躋身世界500強，位列第319名，比去年排名提升46個位次，居全球建材企業(yè)第二位。但是央企領(lǐng)導(dǎo)人并不能因為進入500強就沾沾自喜。很多的企業(yè)成長是借助了中國的經(jīng)濟增長速度與規(guī)模，這讓中國進入世界500強的企業(yè)越來越多，也因此中國企業(yè)做世界500強要比國外容易。

　　但是許多中國企業(yè)在國際競爭力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面與世界領(lǐng)軍企業(yè)相比還存在差距，中國的大企業(yè)進程還有很長的路要走。中國建材在過去幾年靠聯(lián)合重組做強、做大，中國醫(yī)藥也進行了一系列收購整合，下一步我們不能只靠聯(lián)合重組，還要把現(xiàn)有資源進一步優(yōu)化整合，進行資源合理的優(yōu)化配置。今天的中國企業(yè)正面臨全球化挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的崛起，全球性的能源成本上升，還有區(qū)域性通脹和緊縮的壓力，這些都在促使中國產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

　　在中國整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，央企在研發(fā)力量、國際化能力、工業(yè)化基礎(chǔ)、管理實力等方面具有自身優(yōu)勢，這也恰恰是打造國際競爭力的大企業(yè)的重要因素。