劉永行：用“外行”不用“內(nèi)行”

過去有的媒體也提到，我用“外行”，不用內(nèi)行。其實，用“外行”不用“內(nèi)行”這個理論不是所有企業(yè)都適用的，也不是所有行業(yè)都適用的，只有在一個特定的企業(yè)里、在一個特定的老板的情況下、在一個特定的歷史發(fā)展階段，才是適用的，是正確的。

用“外行”不用“內(nèi)行”有兩個前提。

第一，決策者能干，這是一個大前提。東方希望進入重工業(yè)，第一個做的就是電解鋁項目。第一任總經(jīng)理以前是總部人力資源部部長，他是從銷售員提拔起來的，最初在子公司做銷售員，后來到了總部投資部，在投資部工作期間表現(xiàn)非常出色，就做了我的秘書。包頭第一個重工業(yè)項目出現(xiàn)的時候，我就讓他領(lǐng)軍做包頭項目。他從來沒做過電解鋁，但是他只用了一年的時間，就把這個項目建成投產(chǎn)了，而且投資很省。我們當時在三門峽的項目也是一樣的，三門峽項目的負責人過去也從未做過氧化鋁，但還是創(chuàng)造了好幾個行業(yè)第一，這都是我們這個外行團隊自己做出來的。

第二，要有一套投資理念和企業(yè)管理理念，并且用自己的投資理念和管理理念去指導下面的總經(jīng)理做工作，有時候是放權(quán)，有時候是加強指導。一方面，在主要領(lǐng)導崗位，特別是一把手的崗位，一定是用“外行”不用“內(nèi)行”。但是下面的技術(shù)人員、車間主任，完全可以用內(nèi)行。一把手用“外行”，才能夠真正地貫徹我們的經(jīng)營理念、價值理念、管理思想和投資理念，才能夠保證我們的理念得到貫徹實施。

另一方面，“外行”能夠在專業(yè)上有所突破，因為“外行”沒有條條框框的限制，沒有局限性，沒有思維定勢。我是非常善于創(chuàng)新的，但是我的創(chuàng)新必須要有人去執(zhí)行?？空l去執(zhí)行呢？那就要靠“外行”，內(nèi)行的思維理念都固化了，很難突破。所以從這個角度來說，我們用內(nèi)行，但不迷信內(nèi)行，而是要引導內(nèi)行按照我們的理念進行管理和工作。

三門峽鋁業(yè)在這方面表現(xiàn)得特別突出，我們公司剛成立的時候，從中鋁公司招聘一些內(nèi)退或者已經(jīng)退休的人過來做車間主任，與此同時，我們又為每一個車間主任配備了一個從東方希望飼料公司調(diào)過來的優(yōu)秀的總經(jīng)理或者部門經(jīng)理，給車間主任做助手，讓他跟著車間主任學習，學習專業(yè)的生產(chǎn)流程、技術(shù)操作和生產(chǎn)管理。

為什么這么安排呢？因為東方希望的老干部認同東方希望的文化，而且執(zhí)行力特別強，公司安排的東西一定能夠得到貫徹執(zhí)行。如果我們當時選用的干部全部是從中鋁公司過來的，我們的執(zhí)行力就可能會打折扣，他們會以種種理由，如經(jīng)驗、過去的事故或者從來沒人做過等，來搪塞你。所以，在東方希望三門峽鋁業(yè)籌備期間的干部配置上，我們就做了這么一手準備。現(xiàn)在三門峽鋁業(yè)的所有干部中，當初招聘的中鋁公司的管理干部、車間主任、專家，基本上走完了。從總經(jīng)理、車間主任到基層干部，所有關(guān)鍵崗位上，全部是東方希望從飼料行業(yè)調(diào)過來的干部，他們支撐著三門峽氧化鋁公司整個生產(chǎn)運營，但三門峽鋁業(yè)的各項指標，在全中國乃至在全世界，都是最高的。

從這個事例看，用外行是成功的。當然這個做法并不是放之四海而皆準，不同的企業(yè)、不同的老板、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)，用人的方式是不一樣的，不能一概而論，不能說所有的崗位都用外行。但是至少在我們開拓新產(chǎn)業(yè)的實踐過程中，用外行是成功的。比如三門峽鋁業(yè)的負責人，在三門峽三年建廠，都成氧化鋁的專家了，他和很多氧化鋁專家討論問題，完全可以對等討論，甚至有時候比他們還細。

用外行，要能夠迅速成為內(nèi)行，不是說我用外行他就一直是外行，必須要變成內(nèi)行，這是一個前提，或者說是一個結(jié)果。用外行只是一個起點，終點肯定是變成內(nèi)行。但是，從外行變成內(nèi)行的過程應該是沿著精益求精的經(jīng)營思想、創(chuàng)新理念和管理模式，變成內(nèi)行的一個過程。這樣培養(yǎng)出的內(nèi)行才是我們需要的內(nèi)行。照搬過來的內(nèi)行，不是我們所需要的內(nèi)行，因為他們有時候代表一種僵化，代表一種經(jīng)驗主義，代表一種不思進取、不思創(chuàng)新的思想。