宋志平：后疫情時(shí)代企業(yè)的布局與經(jīng)營

在困難面前，信心比黃金更重要  

這些年，中國企業(yè)應(yīng)對(duì)了不少的困難，像1997年亞洲金融風(fēng)暴、2003年“非典”、2008年全球金融危機(jī)和汶川大地震，以及這些年的中美貿(mào)易摩擦等。盡管這樣，我們的企業(yè)都經(jīng)受住了這些磨難和考驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)不但沒有崩潰，反而越來越堅(jiān)挺。這一次的新冠肺炎疫情，是一次比之前更大的困難，但同樣我們相信一定也能夠渡過此關(guān)。  

我們在困難的時(shí)候常講一句話：信心比黃金更重要，特別是在特殊時(shí)期。我有三條困難觀：一是困難是客觀的，你困難，他困難，大家都困難，怨天尤人沒用，困難時(shí)刻只有挨過去。二是最困難的時(shí)刻往往是黎明前的黑暗，感覺真的熬不住了，其實(shí)困難就快過去了，也就是我們講的否極泰來，千萬不能放棄。三是所有的困難都要靠人克服。有人說，黎明前的黑暗馬上就過去了，我們就等著吧。光等著不行，必須去主動(dòng)克服困難，爭取早點(diǎn)走出困境，也就是要在危中看到機(jī)，要增強(qiáng)信心。  

我們做事業(yè)常說要有智商、情商，智商是辯證分析問題的能力，情商是理解別人的能力。但只有智商和情商還不夠，還需要逆商。逆商就是遇到危機(jī)時(shí)應(yīng)對(duì)困難、超越困難的能力，這往往最重要。  

錘煉四種力，轉(zhuǎn)危為機(jī)  

后疫情時(shí)代，企業(yè)受到的沖擊很大，那么應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)、轉(zhuǎn)危為機(jī)呢？我提出企業(yè)要穩(wěn)住陣腳，樹立信心，沉著應(yīng)戰(zhàn)，錘煉四種力。  

一是應(yīng)變力。企業(yè)在危機(jī)面前要積極應(yīng)變，而非束手待斃，這對(duì)企業(yè)來說非常重要。  

二是抗壓力。我們都知道壓力測試的概念，當(dāng)壓力真的來了，是否能保持堅(jiān)定的信心和頑強(qiáng)的毅力就是企業(yè)抗壓力是否足夠的表現(xiàn)。  

三是復(fù)原力。有的企業(yè)遇到困難，很快能夠克服困難、渡過難關(guān)，之后迎來轉(zhuǎn)機(jī)；有的企業(yè)遇到困難就倒下起不來了，這就是復(fù)原力差的表現(xiàn)。企業(yè)要增強(qiáng)自身復(fù)原力。  

四是免疫力。就像人一樣，人的免疫力來源于平時(shí)的鍛煉?！捌綍r(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血”，企業(yè)提高免疫力的關(guān)鍵在于平時(shí)做好精細(xì)管理，打牢基本功。  

疫情之下，企業(yè)要熬得住，活下來，早復(fù)原，再出發(fā)。  

在危機(jī)中育新機(jī)、于變局中開新局  

首先，企業(yè)在疫情下，要穩(wěn)健經(jīng)營，強(qiáng)化管理，做到四個(gè)緊盯。一要緊盯疫情?，F(xiàn)在國內(nèi)疫情呈現(xiàn)多點(diǎn)散發(fā)、局部暴發(fā)的態(tài)勢，可能隨時(shí)出現(xiàn)，必須要有這個(gè)危機(jī)意識(shí)，盯住疫情，才能安全生產(chǎn)。二要緊盯市場。做企業(yè)沒有訂單一切都無從談起，所以要緊盯訂單、緊盯市場，根據(jù)市場需要妥善安排好各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營工作。三要緊盯產(chǎn)業(yè)鏈上下游。產(chǎn)業(yè)鏈上大家都是命運(yùn)共同體，要共渡難關(guān)。四要緊盯資金鏈。企業(yè)資金一旦出問題，企業(yè)分分鐘就會(huì)倒下，要通過各種方式確保資金鏈的安全。  

其次，企業(yè)要做好“一穩(wěn)二保三重組”?！耙环€(wěn)”就是穩(wěn)市場和主業(yè)；“二保”就是保現(xiàn)金流、保員工就業(yè)；“三重組”就是企業(yè)萬一活不下了，要多重組、少破產(chǎn)。每次影響較大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生時(shí)，都有大規(guī)模企業(yè)重組，大家一起抱團(tuán)取暖。企業(yè)經(jīng)營不僅要出奇制勝，還要能守正創(chuàng)新，守住不出錯(cuò)的底線，這也是很關(guān)鍵的一招。平時(shí)出點(diǎn)錯(cuò)企業(yè)能夠承擔(dān)相應(yīng)的損失，但經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營就像在洶涌的波濤里航行、在泥沼里行車，萬一方向出了問題就走不出來了，企業(yè)這時(shí)要睜大眼睛，不能出錯(cuò)或盡量減少出錯(cuò)。  

總的來說，面對(duì)疫情的壓力，企業(yè)還是要突出主業(yè)、做精專業(yè)，量力而行、量入為出。越是困難的時(shí)候，企業(yè)和企業(yè)家越要迎難而上，轉(zhuǎn)危為機(jī)，“在危機(jī)中育新機(jī)、于變局中開新局”。一是要在“六穩(wěn)”、“六?！闭呦掠聶C(jī)。二是靠拉動(dòng)內(nèi)需和擴(kuò)大消費(fèi)來育新機(jī)。三是積極應(yīng)對(duì)市場變化，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，在相關(guān)領(lǐng)域開新局。四是應(yīng)對(duì)“卡脖子”要技術(shù)創(chuàng)新開新局。  

后疫情時(shí)代企業(yè)的五大升維戰(zhàn)略  

做企業(yè)從來沒有靈丹妙藥，都是靠實(shí)踐，靠總結(jié)，靠大家彼此互動(dòng)、交流學(xué)習(xí)。后疫情時(shí)代，我們不能總?cè)ヂ犇切┍^的經(jīng)濟(jì)學(xué)家講的“黑天鵝”“灰犀?！钡墓适?，還是要保持平和的心態(tài)，要相信自己、相信直覺、相信常理、相信未來，要站得更高、看得更遠(yuǎn)，要有格局、有胸懷，學(xué)會(huì)升維思考。  

企業(yè)升維是指企業(yè)圍繞形勢的變化、市場的變化、技術(shù)創(chuàng)新的變化，提高定位，提高主業(yè)的市場高度、經(jīng)營高度和創(chuàng)新高度。企業(yè)升維主要包括管理升維、創(chuàng)新升維、產(chǎn)業(yè)升維、市場升維和資本升維五個(gè)方面。  

管理升維  

做企業(yè)既要做正確的事，又要正確地做事。前者是要做好業(yè)務(wù)選擇，后者是要做好管理，尤其是日常管理。后疫情時(shí)代，企業(yè)的管理也至關(guān)重要。大家既要學(xué)習(xí)管理理論，也要重視管理方法。日本企業(yè)有世界一流的管理，但比起學(xué)習(xí)管理理論，它們更重視學(xué)習(xí)管理工法。  

我做廠長時(shí)幾乎每年要去日本兩次，學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的管理工法，后來根據(jù)在中國建材和國藥集團(tuán)的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)歸納出不少工法，如“八大工法”、“六星企業(yè)”等，這些工法不復(fù)雜卻很有效，被稱為企業(yè)管理的“武功秘籍”。后來我又進(jìn)一步總結(jié)出了“三精管理”，主要包括組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化，突出了“精”字。“三精管理”是經(jīng)過實(shí)踐和時(shí)間檢驗(yàn)的好工法，值得企業(yè)推廣。企業(yè)只要記住了要點(diǎn)，時(shí)常提醒自己，突出主業(yè)，就不至于盲目擴(kuò)張、盲目膨脹，就能持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。  

創(chuàng)新升維  

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)要進(jìn)行高質(zhì)量的創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，所以回報(bào)當(dāng)然也是高回報(bào)。我們常講不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新就是找死。所以，企業(yè)創(chuàng)新要講究目的，講究方法，要詳盡地規(guī)劃，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地創(chuàng)新。創(chuàng)新不是口號(hào)，也不能運(yùn)動(dòng)化，對(duì)企業(yè)來說，要以科學(xué)、務(wù)實(shí)的態(tài)度去創(chuàng)新。一是將自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新結(jié)合起來；二是將持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新結(jié)合起來；三是將技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合起來。  

產(chǎn)業(yè)升維  

產(chǎn)業(yè)升級(jí)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是任何發(fā)達(dá)國家都經(jīng)歷過的。我們現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整遇到了一些困難。不管怎樣，產(chǎn)業(yè)還是要升級(jí)的，要從中低端邁向中高端，這是歷史性的任務(wù)。各家企業(yè)都要主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)?，F(xiàn)在，我國一些加工業(yè)開始遷移到越南、非洲等地的一些國家，這不一定是壞事，中國企業(yè)帶著這些產(chǎn)能走向了世界，這是符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。  

產(chǎn)業(yè)升級(jí)并不僅指高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，日常的產(chǎn)品也都要升級(jí)。過去，有人從日本往國內(nèi)背馬桶蓋，就連指甲刀也要到德國去買。這些雖然是生活中的小事情，但要做好企業(yè)就需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中高端躍遷。  

市場升維  

對(duì)企業(yè)來說，所謂市場升維，首先要把思想提升到更高的層面，以內(nèi)循環(huán)為主體，絕不是不要雙循環(huán)。中國鞏固制造業(yè)中心地位的戰(zhàn)略不會(huì)放棄，只是要從中低端走向中高端。  

美國、歐洲的貿(mào)易保護(hù)主義傾向和趨勢不會(huì)改變，今后的國際化會(huì)慢慢形成區(qū)域化的格局。這就需要我們從讓產(chǎn)品走出去到讓企業(yè)走出去，從而適應(yīng)全球化格局的新變化。過去中國是世界的工廠，而今后全世界都會(huì)有中國的工廠。  

資本升維  

資本市場是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量和底氣所在，做好資本市場要發(fā)揮合力，打“組合拳”。資本升維的核心在于持續(xù)做好資本市場，這取決于以下四個(gè)方面：  

一是經(jīng)濟(jì)基本面。這幾年，我國經(jīng)濟(jì)基本面下行壓力較大，但在全世界來看算是較好的。我國經(jīng)濟(jì)正在克服重重困難，總體上穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中向好。  

二是監(jiān)管水平。我國的監(jiān)管水平越來越高，市場化、法治化、國際化的水平也越來越高。在推出科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板試點(diǎn)注冊制、新三板改革、常態(tài)化退市等系列措施，推動(dòng)提高上市公司質(zhì)量等方面，監(jiān)管層做了大量工作。應(yīng)該說監(jiān)管層是在做正確的事、正確地做事，方向明、路子對(duì)、步子穩(wěn)。  

三是上市公司質(zhì)量。有好的上市公司才能有好的資本市場?，F(xiàn)在我國非常重視規(guī)范上市公司的生存環(huán)境，應(yīng)該看到，我國提高上市公司質(zhì)量的共識(shí)已經(jīng)形成，上市公司質(zhì)量已經(jīng)有了普遍性提高。  

四是投資者生態(tài)。我國是一個(gè)機(jī)構(gòu)投資者和散戶共存的市場，而國外資本市場主要是依靠機(jī)構(gòu)投資者。我們要大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，增加機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量，將散戶的資本向機(jī)構(gòu)投資者集中，也要積極引導(dǎo)散戶理性地進(jìn)行價(jià)值投資，提高市場整體的投資水平。另外，媒體也要發(fā)揮積極正面的引導(dǎo)作用。我們相信，大家共同努力，資本市場就會(huì)更加健康，更有活力，資本市場的春天就會(huì)到來。  

升維中企業(yè)要抓好四大核心工作  

企業(yè)在追逐夢想和發(fā)展的過程中，歸根結(jié)底還是要腳踏實(shí)地、尊重規(guī)律、扎扎實(shí)實(shí)地去做事，要心無旁騖地做主業(yè)，要“種好自己的一畝三分地”，抓好四大核心工作。  

一是核心業(yè)務(wù)。中小企業(yè)、大企業(yè)、上市公司都必須有清晰、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，并通過長期打磨突出自己的核心業(yè)務(wù)。關(guān)于應(yīng)該多元化還是專業(yè)化，我認(rèn)為中小企業(yè)不適合多元化，只能專業(yè)化，成為“單打冠軍”，也就是隱形冠軍。隱形冠軍的特點(diǎn)是窄而深的經(jīng)營，主業(yè)非常突出，我國需要培育更多的隱形冠軍，支撐我們的制造業(yè)發(fā)展。  

從多年實(shí)踐來看，中小企業(yè)、大企業(yè)、上市公司的絕大部分問題在于沒有核心業(yè)務(wù)，所以企業(yè)一定要突出主業(yè)，按照業(yè)務(wù)歸核化原則，把非主營業(yè)務(wù)堅(jiān)決剪掉，不然那些業(yè)務(wù)就會(huì)成為出血點(diǎn)，使企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生虧損。  

二是核心專長。企業(yè)要明白自身的核心專長是什么。比如企業(yè)的主業(yè)是開飯館，那拿手菜或特色菜就是專長，沒有專長，就沒有顧客光顧。想要“一招鮮吃遍天”，那么企業(yè)至少要在某一件事上做到極致。  

三是核心市場。任何企業(yè)的資源和能力都是有限的，不可能包打天下。市場不見得都是自己的，我們要根據(jù)行業(yè)特性和自身優(yōu)勢，理智地選擇市場，這樣既能減輕正面壓力，又能集中優(yōu)勢兵力，成功的把握會(huì)更大些。企業(yè)要清楚核心市場在哪里，核心利潤主要來自哪里，并有針對(duì)性地加大市場投入，以獲得最大回報(bào)。  

四是核心客戶。企業(yè)經(jīng)營要培養(yǎng)一批忠誠的核心客戶，有沒有以及有多少忠誠的核心客戶是至關(guān)重要的問題。當(dāng)然，我們對(duì)客戶也要忠誠。如今看來，凡是優(yōu)秀的企業(yè)往往都對(duì)客戶忠誠，都在持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。  

在雙循環(huán)下做好企業(yè)布局和經(jīng)營  

經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，出現(xiàn)了很大的變化，我們必須改變原有的發(fā)展方式，我認(rèn)為國內(nèi)市場的自主深度開發(fā)至關(guān)重要。  

第一，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上要從中低端向中高端進(jìn)行升級(jí)。企業(yè)要積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端躍升，提升上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整體價(jià)值。  

第二，向著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)或新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)移。比如新能源、電動(dòng)汽車、半導(dǎo)體、生物制藥、智慧農(nóng)業(yè)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新基建、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等。  

第三，借助數(shù)字化進(jìn)行轉(zhuǎn)型。過去，我們把數(shù)據(jù)看作工具，今天，數(shù)據(jù)已經(jīng)變成我們的思維方式。任何一個(gè)行業(yè)都要“＋互聯(lián)網(wǎng)”或者“互聯(lián)網(wǎng)＋”，用數(shù)字化來支撐自身轉(zhuǎn)型。  

第四，對(duì)接資本市場。小企業(yè)可以用股權(quán)、基金來支持企業(yè)發(fā)展，企業(yè)做到一定規(guī)模，成了獨(dú)角獸，可以借助資本市場來發(fā)展。  

第五，在產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展過程中，要重視產(chǎn)業(yè)的整合。在整合過程中我們大力提倡采用混合所有制的方式，就是國企和民企進(jìn)行高度的、充分的混合，既能發(fā)揮國企的優(yōu)勢，也能發(fā)揮民企的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共贏。  

在做好以國內(nèi)大循環(huán)為主體的工作之外，我們還要重視國際大循環(huán)。過去，企業(yè)比較看重的是讓產(chǎn)品走出去，包括讓成套裝備走出去等，現(xiàn)在，必須要轉(zhuǎn)變思路。企業(yè)必須走出去，成為進(jìn)可攻退可守、既在國內(nèi)發(fā)展又在國外發(fā)展的“兩棲”企業(yè)。對(duì)于大企業(yè)，我主張向跨國公司轉(zhuǎn)型，要打造更多的跨國公司，到每個(gè)國家去進(jìn)行本土化或全球化經(jīng)營。  

國內(nèi)大循環(huán)和國際大循環(huán)兩者之間是有關(guān)系的，并不是獨(dú)立的兩個(gè)循環(huán)系統(tǒng)。關(guān)于發(fā)展雙循環(huán)，企業(yè)要重視三點(diǎn)：第一，要以市場換市場。第二，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)集成。第三，人民幣的國際化。  

在“加快形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”下，到底怎樣去搶占先機(jī)，怎么能發(fā)揮優(yōu)勢，怎么能減少劣勢，這些都是新時(shí)代下、新格局下每個(gè)企業(yè)家都需要認(rèn)真思考的問題。