宋志平：企業(yè)怎樣既做大又做強(qiáng)

企業(yè)的邏輯是成長(zhǎng)的邏輯

企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)自然過(guò)程，是協(xié)調(diào)均衡的有機(jī)成長(zhǎng)。企業(yè)的邏輯就是由小到大、由弱到強(qiáng)、由強(qiáng)到優(yōu)的成長(zhǎng)邏輯。企業(yè)就像一棵樹(shù)，不同的階段會(huì)經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)，也會(huì)有不同的需求，先生存，再長(zhǎng)高，再長(zhǎng)粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長(zhǎng)成參天大樹(shù)。企業(yè)亦是如此，一般也會(huì)先經(jīng)歷快速成長(zhǎng)期，之后進(jìn)入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長(zhǎng)期最重要的事就是迅速做大，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益。打個(gè)比方，要增產(chǎn)一萬(wàn)斤糧食，種一萬(wàn)畝地比一千畝地更容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。尤其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，如果我們連“大”這個(gè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的基礎(chǔ)都沒(méi)有，連“望其項(xiàng)背”的資格都沒(méi)有，又何談與那些跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)，甚至趕超呢?

社會(huì)上有一種聲音，認(rèn)為中國(guó)的世界500強(qiáng)有大而不強(qiáng)之嫌。我覺(jué)得這要積極正面地看待。的確，500強(qiáng)主要是指營(yíng)業(yè)規(guī)模，大不意味著強(qiáng)，但是小一定不強(qiáng)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)階段，確實(shí)比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機(jī)會(huì)。這就好像大森林里的樹(shù)木都拼命往高處生長(zhǎng)，只有長(zhǎng)得快才能獲得更多的陽(yáng)光雨露，而小樹(shù)因?yàn)榈谝惠啗](méi)有生長(zhǎng)起來(lái)，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。

做企業(yè)也是這樣，沒(méi)有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長(zhǎng)一定會(huì)消亡，這是大邏輯。

當(dāng)然，做大對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能“貪大”，否則很可能會(huì)不顧規(guī)律，走上盲目擴(kuò)張之路。前幾年，中國(guó)企業(yè)有過(guò)一輪瘋狂的“跑馬圈地”運(yùn)動(dòng)，不少巨無(wú)霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規(guī)模，為大而大，忽視了內(nèi)在素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

因此，企業(yè)只做大不行，還要在強(qiáng)和優(yōu)上下功夫，核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

事實(shí)上，我們這些年對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化，從最初的做大做強(qiáng)到后來(lái)的做強(qiáng)做大，再到做大做強(qiáng)做優(yōu)，再到今天的做強(qiáng)做優(yōu)做大，這些說(shuō)法的調(diào)整體現(xiàn)了我們對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度思考。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求是相吻合的。把“做大”放在“做強(qiáng)做優(yōu)”之后，不是做大不重要，而是更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和質(zhì)量效益。過(guò)去，企業(yè)家見(jiàn)面總是問(wèn)有多少員工、多少銷(xiāo)售收入、多少產(chǎn)量；今天，我們問(wèn)得比較多的是賺了多少錢(qián)，負(fù)債率是多少。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變表明了中國(guó)企業(yè)發(fā)展理念的進(jìn)步。

奇跡越不出規(guī)律的邊界

我曾同時(shí)擔(dān)任中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，并將這兩家企業(yè)雙雙帶進(jìn)世界500強(qiáng)。許多人認(rèn)為，這是個(gè)奇跡；也有許多人問(wèn)我：你執(zhí)掌的這兩家企業(yè)，一家做建材，一家做醫(yī)藥；一家處在周期性行業(yè)，一家處在非周期性行業(yè)，你是怎么當(dāng)這個(gè)“跨界掌門(mén)”的?富士康總裁郭臺(tái)銘還曾經(jīng)跟我開(kāi)玩笑說(shuō)：“一個(gè)人怎么能同時(shí)管理兩家完全不相關(guān)的企業(yè)?你要么是個(gè)奇人，要么是個(gè)精神分裂者?！?/p>

我不是什么奇人、怪人，也沒(méi)有三頭六臂，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兩家企業(yè)的挑戰(zhàn)確實(shí)很大，我要經(jīng)常轉(zhuǎn)換思考的“頻道”。但是任何奇跡都不是憑空出現(xiàn)的，而是遵循規(guī)律辦事的結(jié)果。

什么是規(guī)律?馬克思主義哲學(xué)理論告訴我們，規(guī)律是事物內(nèi)在的本質(zhì)的固有的聯(lián)系，決定著事物發(fā)展的必然趨向。規(guī)律是客觀的，就像寒來(lái)暑往、四季更替，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是雜亂無(wú)章的，而是有規(guī)律可循的。把握了這些規(guī)律和相通的道理，就能有針對(duì)性地做出判斷。

事實(shí)上，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)管理模式千差萬(wàn)別，但萬(wàn)變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。尤其是大企業(yè)，在決策形成、戰(zhàn)略制定等方面很相近，而且企業(yè)規(guī)模越大就越相近。把握好這些規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)走向、市場(chǎng)需求以及自身?xiàng)l件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

像中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)為什么能成功開(kāi)展行業(yè)整合?規(guī)律是什么呢?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，過(guò)剩了之后就要由大企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)整合，全世界都是這樣做的。

過(guò)去100多年，西方有過(guò)若干次大規(guī)模重組，現(xiàn)在正經(jīng)歷第六次重組浪潮。誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任整合者呢?不同國(guó)家有不同的發(fā)展沿革，中國(guó)大企業(yè)的崛起形成了央企占主導(dǎo)的特點(diǎn)。央企多是由過(guò)去的工業(yè)部、工業(yè)局轉(zhuǎn)化而來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)的全國(guó)布局和資源情況很了解，能通盤(pán)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，這是很重要的思想基礎(chǔ)。而地方企業(yè)有著很強(qiáng)的地域概念，大家打來(lái)打去，誰(shuí)都不服誰(shuí)。

另外，在科技研發(fā)、國(guó)際化能力、工業(yè)化基礎(chǔ)、管理實(shí)力等方面，央企有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，這讓它們成為天然的整合者。從民企來(lái)看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所謂的壟斷地位，而是因?yàn)樽裱俗龃笞鰪?qiáng)的市場(chǎng)規(guī)律。我國(guó)有央企、地方國(guó)企、民企，央企進(jìn)一步公眾化、市場(chǎng)化，和民企高度混合、深度合作，這是形成大企業(yè)的必由之路。

對(duì)于中國(guó)建材和國(guó)藥兩家企業(yè)的快速發(fā)展，有人說(shuō)是運(yùn)氣好，有人說(shuō)是“奇跡”，但兩種說(shuō)法都不太準(zhǔn)確。我認(rèn)為，所謂的運(yùn)氣就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而“奇跡”一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發(fā)現(xiàn)規(guī)律，遵循規(guī)律，并且老老實(shí)實(shí)做事的人才能成功。

所以說(shuō)，中國(guó)建材和國(guó)藥的發(fā)展絕不是靠運(yùn)氣，更不是“好大狂”，我們只是循著事物發(fā)展的內(nèi)在邏輯做事。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)真思考規(guī)律，規(guī)律找到了，事情就好辦了，雖然做的事情看上去很冒險(xiǎn)，但只要在規(guī)律之內(nèi)，就不會(huì)偏離軌道。

時(shí)時(shí)提防大企業(yè)病

企業(yè)的成長(zhǎng)總會(huì)經(jīng)歷由小到大的過(guò)程，長(zhǎng)到一定階段就會(huì)成熟，成熟是好事，但成熟之后，卻很容易沾染大企業(yè)病。這是企業(yè)發(fā)展中繞不過(guò)的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企業(yè)必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業(yè)病，確保健康穩(wěn)健發(fā)展。

2013年，中國(guó)建材總部搬到位于西長(zhǎng)安街的新總部大樓，大家都很高興。不過(guò)，我卻在搬家那天給干部員工潑了盆“冷水”，告誡大家絕不能有李自成進(jìn)城式的驕傲思想，要知道自己從哪里來(lái)，要往哪里去，使命和責(zé)任是什么，時(shí)時(shí)警惕和防范大企業(yè)病。

古人講“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”，企業(yè)做大容易滋生驕傲、懶情、享樂(lè)等毛病，一旦思想麻痹大意，開(kāi)始養(yǎng)尊處優(yōu)，危機(jī)就會(huì)悄悄到來(lái)。

管理學(xué)大師吉姆·柯林斯曾對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)做過(guò)深入研究，他有三部管理經(jīng)典《基業(yè)長(zhǎng)青》《從優(yōu)秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》講的便是大企業(yè)為什么會(huì)倒下，為什么有的企業(yè)倒下就銷(xiāo)聲匿跡了，而有的企業(yè)卻能東山再起、再度輝煌。

書(shū)中講到卓越企業(yè)倒下的五個(gè)過(guò)程：一是狂妄自大，二是盲目擴(kuò)張，三是漠視危機(jī)，四是尋求救命稻草，五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。

企業(yè)衰落的五個(gè)階段不一定依次出現(xiàn)，有可能跳過(guò)其中某一階段，同時(shí)衰落周期也不同，有的企業(yè)走完五個(gè)階段耗時(shí)30年，有的僅用了五年，雷曼兄弟等大企業(yè)更是一夜間倒閉傾覆。

當(dāng)然，企業(yè)衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。如果前三個(gè)階段不自暴自棄，就有生還希望；如果深陷第四階段，就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動(dòng)，轉(zhuǎn)而重拾穩(wěn)健的管理模式和堅(jiān)定的戰(zhàn)略思維。

企業(yè)命運(yùn)掌握在自己手中，面對(duì)失敗和困難，企業(yè)絕不能丟棄理想和激情，用柯林斯的話說(shuō)就是：即便受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過(guò)低谷，最后經(jīng)過(guò)調(diào)整自救，都再鑄輝煌。

正反兩方面的例子告訴我們，公司只要沒(méi)有深陷衰落的第五階段，就仍有可能翻盤(pán)，起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：

一是規(guī)模做大以后要有憂(yōu)患意識(shí)，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦。二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)。三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)擴(kuò)大。四是解決問(wèn)題時(shí)不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對(duì)癥下藥，千萬(wàn)不能盲目補(bǔ)救，否則只會(huì)拖垮企業(yè)。

世界上沒(méi)有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理，即便是最好的企業(yè)都可能倒下，所以做企業(yè)要保持清醒認(rèn)識(shí)，盡早察覺(jué)問(wèn)題，找到避免衰落的自救藥和工具箱，避免重蹈失敗的覆轍?！对僭熳吭健防镉芯湓挘号酪蛔呱娇赡苄枰?0天，掉下來(lái)卻只需要10秒。這是給所有企業(yè)的醒世恒言。

做企業(yè)取決于格局與能力

做企業(yè)，格局與能力很重要。企業(yè)能否壯大取決于格局夠不夠大，能否攻堅(jiān)克難取決于企業(yè)蘊(yùn)含的能力。

格局是企業(yè)的時(shí)空觀，古人講“不謀全局者，不足以謀一域”，講的就是格局問(wèn)題。能力是企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，指的是卓越企業(yè)應(yīng)具有的特殊能力，而不是一般性經(jīng)營(yíng)能力。格局和能力需要相互匹配、相互促進(jìn)。中國(guó)企業(yè)要想走向世界，成為一流的跨國(guó)企業(yè)和百年老店，需要我們的企業(yè)家有更大的格局和更強(qiáng)的能力。

企業(yè)的格局主要反映在四個(gè)方面：

一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知格局。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要見(jiàn)多識(shí)廣，了解市場(chǎng)情況、行業(yè)走勢(shì)、技術(shù)和商業(yè)模式的新變化，洞悉重大機(jī)遇，“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，交四方友”。

二是企業(yè)的戰(zhàn)略格局。不同的戰(zhàn)略格局會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。制定戰(zhàn)略時(shí)，既要鎖定目標(biāo)，也要確定市場(chǎng)范圍，應(yīng)是明確目標(biāo)后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企業(yè)也可以有大格局，比如隱形冠軍都是以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)。

三是企業(yè)的工作格局。企業(yè)怎樣看待資源，怎樣制定分配機(jī)制，怎樣處理環(huán)保、安全和效益的關(guān)系，怎樣面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者等，這些都是格局問(wèn)題。

四是處理復(fù)雜問(wèn)題的格局。對(duì)待復(fù)雜問(wèn)題要戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視，站在問(wèn)題之上、問(wèn)題之外看問(wèn)題，用歷史的、發(fā)展的眼光看問(wèn)題，學(xué)會(huì)把問(wèn)題簡(jiǎn)單化。處理問(wèn)題要拿得起，放得下，有取有舍，當(dāng)斷則斷，抓主要矛盾。面對(duì)困難要有平常心。一方面認(rèn)真解決處理好問(wèn)題，另一方面用發(fā)展解決問(wèn)題，費(fèi)過(guò)多精力在小問(wèn)題上糾纏，不如騰出手來(lái)做些新業(yè)務(wù)，用新業(yè)務(wù)的成績(jī)“以豐補(bǔ)歉”。

做企業(yè)需要格局，格局越大，企業(yè)就越自信?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)正處在亟須轉(zhuǎn)型和自我超越的關(guān)鍵階段，我建議大家在思考戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理、發(fā)展時(shí)，甚至在遇到困難和問(wèn)題時(shí)，更多從格局出發(fā)展開(kāi)思考。

企業(yè)的能力，不只是企業(yè)管理、市場(chǎng)開(kāi)拓等應(yīng)知應(yīng)會(huì)的一般能力，更是卓越企業(yè)應(yīng)有的特殊能力，具體如下：

一是捕抓力，主要是對(duì)機(jī)遇的捕抓能力，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)并把握機(jī)遇，保持敏銳嗅覺(jué)，持續(xù)跟蹤學(xué)習(xí)。

二是整合力，企業(yè)不應(yīng)只有創(chuàng)造資源的能力，關(guān)鍵是要有整合資源的能力。

三是創(chuàng)新力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于創(chuàng)新力，如果不能持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)再大也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，在成長(zhǎng)中遇到巨大風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)轟然倒塌，更不可能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

四是承壓力，做企業(yè)會(huì)不停地遇到難題，我們要有逆勢(shì)而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻絕不放棄。

五是復(fù)原力，是指企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和企業(yè)受到打擊后的恢復(fù)和再生能力。企業(yè)要把風(fēng)險(xiǎn)和困難當(dāng)成成長(zhǎng)過(guò)程，保持良好的心境，用我們的生命力和賦予企業(yè)的希望來(lái)渡過(guò)難關(guān)，這是企業(yè)最重要的特質(zhì)。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，從大到偉大

黨的二十大報(bào)告中強(qiáng)調(diào)：高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從高速增長(zhǎng)階段進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。高速增長(zhǎng)解決的是“有沒(méi)有”的問(wèn)題，解決的是“大”的問(wèn)題，在這個(gè)階段，我們是以大小論英雄，拿著望遠(yuǎn)鏡尋求速度和規(guī)模；而高質(zhì)量發(fā)展解決的是“偉大”的問(wèn)題，解決的是“強(qiáng)”和“優(yōu)”的問(wèn)題，在這個(gè)階段，我們要以素質(zhì)論英雄，拿起放大鏡尋求質(zhì)量和效益。

高質(zhì)量發(fā)展不是對(duì)高速增長(zhǎng)的否定，而是從“量的積累”向“質(zhì)的飛躍”的跨越。增長(zhǎng)與發(fā)展不同，熊彼特于1912年寫(xiě)的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)對(duì)此有精彩描述。他說(shuō)一萬(wàn)輛馬車(chē)還是馬車(chē)，這叫做增長(zhǎng)；而由馬車(chē)變成蒸汽機(jī)車(chē)發(fā)生了質(zhì)的變化，這才叫發(fā)展。我國(guó)已經(jīng)解決了馬車(chē)增量的問(wèn)題，目前要解決的是怎么造出機(jī)車(chē)頭來(lái)，需要的是質(zhì)的變化。

高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)，是一貫用改革創(chuàng)新思想引領(lǐng)的企業(yè)，是面對(duì)環(huán)境變化、技術(shù)更新，有著源于改革創(chuàng)新強(qiáng)大動(dòng)力的企業(yè)。

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵主要有四點(diǎn)：一是結(jié)構(gòu)和運(yùn)行高質(zhì)量，企業(yè)的組織架構(gòu)、投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)回報(bào)率、社會(huì)貢獻(xiàn)率等方面表現(xiàn)優(yōu)異。二是技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力高質(zhì)量，持續(xù)強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)品向供應(yīng)鏈高端發(fā)展。三是產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，把最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶(hù)、分享給社會(huì)，這是做企業(yè)的最根本態(tài)度。四是組織和團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)化文化建設(shè)和人才的培養(yǎng)引進(jìn)，切實(shí)提高人才質(zhì)量，激發(fā)創(chuàng)新活力。

我國(guó)著名學(xué)者劉俏在《從大到偉大》一書(shū)中講到，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，我們需要重新思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在做大的基礎(chǔ)上，更加重視提升自身運(yùn)行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，開(kāi)始從大到偉大的第二次長(zhǎng)征。

書(shū)中還講到，目前我國(guó)的大企業(yè)已有不少，但是堪稱(chēng)偉大的企業(yè)還不多。從大到偉大的主要目標(biāo)有三個(gè)：一是規(guī)模大，即具有足夠的體量，對(duì)行業(yè)乃至全球經(jīng)濟(jì)具有顯著影響力；二是效益好，即不斷創(chuàng)造不俗業(yè)績(jī)并保持行業(yè)領(lǐng)袖地位；三是可持續(xù)，必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐的歷練和時(shí)間的考驗(yàn)，能夠經(jīng)歷市場(chǎng)變幻、風(fēng)吹雨打，做到基業(yè)長(zhǎng)青，積累長(zhǎng)盛不衰的國(guó)際名聲。

除上述三個(gè)目標(biāo)以外，我認(rèn)為，偉大的企業(yè)還需要具備長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及良好的企業(yè)文化，并積極履行和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。