“宋志平模式”還是“寧高寧模式” 關(guān)于國企改革的兩點思考

談國企，從來不是一個輕松的問題。

近年來，很多民營企業(yè)的日子不好過，外逢全球市場環(huán)境巨變，內(nèi)遇國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整。部分民營企業(yè)，尤其是一些從事制造業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的中小民營企業(yè)，遭遇了經(jīng)濟(jì)“寒冬”，許多企業(yè)現(xiàn)金流吃緊、流動性枯竭，甚至出現(xiàn)債務(wù)違約、破產(chǎn)倒閉。突如其來的“黑天鵝”事件——新冠疫情，更是加重了危機(jī)。

而與之相對應(yīng)的，卻是國有經(jīng)濟(jì)在市場經(jīng)濟(jì)中大張旗鼓的運籌布局。從中央到地方，國有企業(yè)掀起了大規(guī)模的重組、兼并浪潮，在資本市場中乘風(fēng)破浪，混合所有制改革如火如荼，很多民營企業(yè)選擇“帶槍投靠”，投入國企懷抱。

兩相對比之下，關(guān)于國企的猜疑之聲不絕于耳。

近年來多起國企貪腐案的揭露，也說明了即使從道義和法律文本上，國企屬于全國人民，但從實際控制權(quán)的角度看，缺乏有效的制度監(jiān)督是當(dāng)下超大型國企的一個普遍致命傷。

與此同時，一些國企改革推進(jìn)過程中遭遇瓶頸的個案被放大，有關(guān)“國進(jìn)民退”、“國企改革進(jìn)入深水區(qū)”等言論鵲起。更有甚者，妄言鼓吹要“重回全民公有制”，令市場一度風(fēng)聲鶴唳。國企改革，再一次成為社會熱議的焦點。

從研究者的角度來說，世人對國企的誤讀可謂久矣。

四十年來，中國國企改革篳路藍(lán)縷，爬坡過坎，走出了一條有中國特色的國企改革之路。國企改革持續(xù)時間長，改革歷程復(fù)雜，到現(xiàn)在都沒有畫上句號，圍繞國企改革的討論，也越來越多。

近年來，智綱智庫深度參與并見證了中國國企改革的歷史進(jìn)程，陪伴一些國有企業(yè)經(jīng)歷了改革的浴火重生。

在智庫看來，國有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)，是中國在一定歷史條件下的必要選擇，也是大勢所趨。每個企業(yè)和個體，都處于這場潮流之中，受其深刻影響而不能自外。

事實上，任何一項改革都是系統(tǒng)工程，深化國企改革同樣不例外，絕非三言兩語便可以偏概全。本文通過對近年來中國國企改革兩大基本邏輯的梳理，結(jié)合智庫近年來的服務(wù)案例，就國企改革的相關(guān)問題展開深入探討，供大家參考。

國企改革四十年

一直以來，國企改革都是國民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域最為引人關(guān)注的話題之一。改革開放四十年中，中國國企改革歷程主要可以劃分為四個階段。

第一個階段是1978年到1991年，在計劃體制下提出承包制，進(jìn)行簡政放權(quán)、減稅讓利的改革。這個時期的主要改革方向，是調(diào)整政府與國有企業(yè)之間的生產(chǎn)管理權(quán)限和利益分配關(guān)系，最終使企業(yè)脫離政府的直接行政性控制，成為獨立自主的商品生產(chǎn)經(jīng)營者，這是釋放國企生產(chǎn)活力的第一步。

第二階段是1992年到2002年，在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過程中，國企也經(jīng)歷著轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和制度創(chuàng)新的改革。當(dāng)時全面入世在即，國企大面積虧損，競爭力堪憂，再這樣驚心動魄的背景下，國企改革拉開了背水一戰(zhàn)的帷幕。

在這一階段，除了抓大放小，扭虧增盈的大方向外外，所有制關(guān)系發(fā)生了較大調(diào)整，明確提出了國有企業(yè)改革的方向是建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)的一個生產(chǎn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)的市場主體。

第三個階段是2003年到2013年，在市場經(jīng)濟(jì)體制下以管企業(yè)為主的改革。“管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合”是這個階段的主要特征，雖然2003年設(shè)立了國有資產(chǎn)管理委員會，代表國家履行出資人職能，但在中頂層國有企業(yè)尚未進(jìn)行整體改制的情況下，國有資產(chǎn)管理體制仍然主要以管企業(yè)為主。

第四個階段是從2013年十八屆三中全會以來的一系列深化國企改革措施，也是本文探討的重點。

仔細(xì)梳理不難發(fā)現(xiàn)，自本屆領(lǐng)導(dǎo)人上任以來，國企改革始終沿著十分清晰的時間線有序地向前推進(jìn)：

· 2012年，十八大對深化國有企業(yè)改革作出重大部署，拉開了新時期國有企業(yè)改革的大幕。

· 2013年十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，這標(biāo)志著頂層開始對全面深化國有企業(yè)改革進(jìn)行整體規(guī)劃，吹響了改革的集結(jié)號。

· 2015年9月，中共中央、國務(wù)院正式印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，指明了國有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)和重大舉措，被媒體稱為新時期指導(dǎo)和推進(jìn)中國國企改革的綱領(lǐng)性文件。

· 2017年10月，十九大報告再次明確國有企業(yè)改革的目標(biāo)和路徑。

· 2018年10月，全國國有企業(yè)改革座談會在京召開，外界評論認(rèn)為，會議提出深化國企改革將重拳出擊，在關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展。

· 2019年11月，國務(wù)院國資委發(fā)布了《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》，對央企混改做出精細(xì)化指導(dǎo)。

在操作層面，國企改革同樣按照自上而下的順序有條不紊的進(jìn)行著：

· 2018年，有關(guān)部門著重推動的是央企改革，試圖將一些龍頭央企打造成大企業(yè)時代的萬億級企業(yè)；

· 2019年則重點推進(jìn)省屬國企的合并改組，重點回答“誰保留、誰不要”的問題，其目標(biāo)是實現(xiàn)重點省屬（廳局級）國企的千億規(guī)模目標(biāo)；

· 2020年則深入到市屬企業(yè)層面，爭取突破百億規(guī)模目標(biāo)。這些目標(biāo)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或市值、或資產(chǎn)、或營收，但充分彰顯了15年《指導(dǎo)意見》對“到2020年國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果”的明確規(guī)定，體現(xiàn)了改革路徑和推動狀況。

通過對這一時間線的梳理，我們能很清晰地看出，本屆領(lǐng)導(dǎo)人對于國企改革這盤大棋，是按照五年計劃甚至十年計劃來推動的，是按照央企、省屬國企、市屬國企的順序逐級推動的，并非心血來潮或者應(yīng)急式的政策調(diào)控。

對于宏觀政策研究者而言，如果僅僅站在某個節(jié)點，對某項具體政策發(fā)表臧否議論，很容易陷入一葉障目中，得出錯誤的判斷。必須以更宏觀的視角，探索改革的源與流，才能獲得更加全面的認(rèn)知。

國企改革的三大時代背景

在當(dāng)下這個特殊的歷史時期，推進(jìn)國企改革的深層次動機(jī)究竟是什么？

在智庫（ID：wzggzswx）看來，主要有三個原因。這三個原因解釋了現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)國有企業(yè)的歷史使命，也論證了國有企業(yè)改革的歷史必然性。

第一正是總書記多次強(qiáng)調(diào)的，當(dāng)今世界正在經(jīng)歷百年未遇之大變局。

從外部條件而言，全球政治經(jīng)濟(jì)格局處在一種極大的不確定之中，類似新冠疫情這樣的黑天鵝事件頻發(fā)，企業(yè)隨時可能遭遇突如其來的風(fēng)險。

在這樣的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的中小企業(yè)就像小舢板，面對大風(fēng)大浪其實是無能為力、自身難保的，要想在風(fēng)暴中生存，只能打造不同級別的巨型航空母艦。

華為、騰訊、阿里這樣在市場經(jīng)濟(jì)中自然生長的航母畢竟是少數(shù)，而可以依靠人為打造的，只能是巨無霸的央企國企。

從歷史角度而言，國企改革在不同歷史時期都體現(xiàn)了不同的特征。

以智庫服務(wù)的大灣區(qū)某制造業(yè)基地為例，該區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在改革開放初期先行先試，把效率提上去的同時搞活了區(qū)域經(jīng)濟(jì)。這也是珠三角地區(qū)具有典型性的國企雛形。

到了92、93年，該區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，尾大不掉等問題開始出現(xiàn)，效率開始下降，此時政府通過引入民營經(jīng)濟(jì)參與改革，再次回答了“效率優(yōu)先”的問題。

到今天，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)百花齊放，當(dāng)?shù)卣翡J的察覺到不確定環(huán)境中的風(fēng)險，開始動用國資力量對民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)行幫扶，助力當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。可能在未來某個“風(fēng)平浪靜”的時刻，該區(qū)民營經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)度過“寒冬”，便可再次大放異彩。這是一種歷史的循環(huán)，也體現(xiàn)了國民經(jīng)濟(jì)運行的深刻規(guī)律。

另一個中國面臨的重大不確定性，就是逆全球化浪潮的出現(xiàn)。最近幾年，尤其是美國特朗普政府上臺以后，經(jīng)濟(jì)全球化遇到了很大的挑戰(zhàn)。各國貿(mào)易保護(hù)主義都在抬頭，過去三四十年一路高歌猛進(jìn)的全球化貿(mào)易體系，以進(jìn)出口為重要支撐的經(jīng)濟(jì)模式出現(xiàn)了重大變化，“主權(quán)經(jīng)濟(jì)”開始興起。

以往我們總認(rèn)為跨國公司作為全球性經(jīng)濟(jì)實體，不涉及主權(quán)和國家利益，但中美貿(mào)易戰(zhàn)、孟晚舟事件等等讓我們深刻認(rèn)識到主權(quán)經(jīng)濟(jì)的重要性，這在以前是從未出現(xiàn)過的。

美國時間7月28日，美國國會舉行了"反壟斷"聽證會，針對“是否認(rèn)為中國政府竊取美國技術(shù)？”問題，四家互聯(lián)網(wǎng)巨頭CEO的回答。

國有企業(yè)作為政府施政，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)治理的重要基礎(chǔ)，在這樣的背景下，如果不做大做強(qiáng)做優(yōu)國有經(jīng)濟(jì)，將很難應(yīng)對這些變化，在特定領(lǐng)域與傳統(tǒng)跨國公司展開競爭。從供給側(cè)角度來講，推動企業(yè)走出去、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)疏解也離不開國企的參與。

國企改革的第二大時代背景，就是技術(shù)突變。

以大數(shù)據(jù)、人工智能為代表的新互聯(lián)網(wǎng)革命相關(guān)的技術(shù)迭代超過了以往任何一個歷史時期，這種技術(shù)的高速變化加劇了整個社會的不穩(wěn)定性。

過去可能幾十年上百年才經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化在短短幾年甚至更短時間內(nèi)完成，今天干這個行業(yè)的人可能明天就面臨技術(shù)迭代帶來的失業(yè)，這些都是巨大的挑戰(zhàn)。

在這種背景下，國家之間的競爭，首當(dāng)其沖的就是技術(shù)實力的競爭，要保持競爭優(yōu)勢，只有不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。但技術(shù)創(chuàng)新涉及到大量人力、物力、財力的科研投入，而且往往具有很強(qiáng)的不確定性，投資回報的性價比極低，尤其我國還處于后進(jìn)者的追趕狀態(tài)，換句話說，很多在技術(shù)上的投入，是“算不過賬”的。

如果單純依靠市場，將很難推動這樣大規(guī)模的科研投入。在這種狀況下，只有政府有能力也有義務(wù)去做這樣的嘗試。而政府要想做很多前沿性、探索性的科技創(chuàng)新，唯一能依靠的便是國企，而國企也是未來中國在新一輪科技革命中超越歐美的希望所在。

一個典型案例，就是大家都很關(guān)注的光刻機(jī)。

光刻機(jī)技術(shù)復(fù)雜，市場很小，但投入巨大，正常的企業(yè)和政府根本不會關(guān)注這項技術(shù)的掌握和研發(fā)。但近期一系列事件表明，光刻機(jī)對我們國家來說至關(guān)重要，西方人想要拿這項技術(shù)要挾我們，來卡住中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的脖子，所以這件事必須要干。

集數(shù)學(xué)、光學(xué)、物理、化學(xué)等眾多學(xué)科技術(shù)于一身的光刻機(jī)，被稱之為半導(dǎo)體工業(yè)皇冠上的明珠。

成本遠(yuǎn)高于收益，根本算不過賬，誰來干？只能是中科院來干。

實際上早在十多年前，中科院就已經(jīng)在這個領(lǐng)域開始了布局，只是技術(shù)差距短期內(nèi)仍然無法彌補(bǔ)。但是這一輪華為斷供事件使得政府和中科院已經(jīng)充分認(rèn)識到了這項技術(shù)的重要性，據(jù)悉中科院已經(jīng)成立了攻關(guān)組，立下了軍令狀，我們有信心看到中國光刻機(jī)技術(shù)在短期內(nèi)實現(xiàn)突破。

國企改革的第三個大背景，是企業(yè)運行模式的結(jié)構(gòu)性變化。

過去企業(yè)運行的主導(dǎo)模式，可以總結(jié)企業(yè)單體運營模式。即企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈之間的競爭。

伴隨著新全球化階段，信息文明時代的到來，大平臺不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)在的企業(yè)競爭更多開始轉(zhuǎn)向是生態(tài)平臺競爭，頭部企業(yè)開始以平臺化的形式整合行業(yè)內(nèi)各種資源，營造出一個比供應(yīng)鏈要立體的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

比如智庫正在服務(wù)的某頭部語音平臺公司。該公司的開放平臺鏈接了超200萬家生態(tài)合作伙伴，構(gòu)建出一個龐大且完整的AI生態(tài)圈，打造出全球領(lǐng)先的基于語音的人工智能平臺，目前在行業(yè)內(nèi)市場占有率排名第一，這就是生態(tài)平臺競爭的效果。

再比如華為。華為面向全球開放了它的HMSCore核心能力，鼓勵開發(fā)者加入HMS生態(tài)。目前全球注冊開發(fā)者超過130萬，接入HMSCore的應(yīng)用超過5.5萬款。這樣龐大的生態(tài)圈，對于產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)大有裨益，也更能為消費者提供更切所需的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，企業(yè)盈利也因此得到增長。這些都是平臺整合的力量。

華為終端云服務(wù)核心框架（HMS Core & Capabilities）

因此，要想短時間內(nèi)在生態(tài)平臺競爭中取得優(yōu)勢，不斷獲得頭部效應(yīng)，打造大型國企是一個重要路徑。

相較于同等規(guī)模的民營企業(yè)而言，國企在整合上下游產(chǎn)業(yè)，打通供應(yīng)鏈，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)方面成本較低，門檻也相對較低，相對容易形成規(guī)模效應(yīng)。這也是近年來許多行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)國企加緊抱團(tuán)，尋求在產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的原因之一。

國企改革的兩大邏輯：寧高寧模式與宋志平模式

在智庫（ID：wzggzswx）看來，新時期的國企改革選擇了一系列的樣本，但合在一起可以歸結(jié)為兩種主流模式，一個叫“寧高寧模式”，一個叫“宋志平模式”。

寧高寧曾在中糧集團(tuán)任職長達(dá)11年，期間中糧總資產(chǎn)從676億元增長到719億美元（4590億元），營收從441億元增至4054億元，在全球主要糧食企業(yè)中位居前三。因此“寧高寧模式”也被部分學(xué)者稱為“中糧模式”。

而宋志平當(dāng)時在任職中國建材集團(tuán)（以下簡稱“中建材”）董事長的同時，于2009年5月受命兼任國藥集團(tuán)董事長，從而成為唯——位央企雙料董事長，這在整個中國都是鳳毛麟角的。他所采用的模式可以叫做“中建材模式”或者“國藥模式”。

正是這兩位國企掌門人，奠定了十八大以后中國國企改革的發(fā)展方向，形成了一定歷史時期內(nèi)，國企改革的兩種基本邏輯。

“寧高寧模式”的核心在于資本運營，即國資投資運營公司的組建。通過一系列資本運作手段，寧高寧將所有中糧集團(tuán)控股的公司，全部打造成為上市公司。

中糧集團(tuán)專業(yè)化公司（平臺）概覽

中糧集團(tuán)所希望形成的，是類似新加坡淡馬錫模式、職責(zé)十分明確的“集團(tuán)總部資本層-專業(yè)化公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)。國有資本運營公司作為財務(wù)投資者，要像新加坡的淡馬錫和巴菲特的投資公司那樣，不參與企業(yè)經(jīng)營，重在提高投資的回報率。

中糧集團(tuán)這種改革模式的形成，或許跟寧高寧的個人背景有關(guān)。他于1987年在美國匹茲堡大學(xué)讀完MBA回國，隨即進(jìn)入了香港華潤集團(tuán)。華潤作為最早運用收購并購等資本運作手段進(jìn)行擴(kuò)張的央企之一，其高管團(tuán)隊對于資本市場可以說是輕車熟路。華潤最后能成為中國最大的啤酒生產(chǎn)商和最大的醫(yī)藥公司之一，均是靠收并購來完成。

所以寧高寧在任職中糧集團(tuán)之后，他的一系列改革舉措與華潤早期的資本運作模式是有相似之處的。而這種資本模式的背后，就意味著未來政府管央企的核心其實就是管資本，而非過多干涉企業(yè)日常的經(jīng)營，是對“政企分開”的進(jìn)一步嘗試。

實現(xiàn)“管資本”的一個重要前提，便是旗下專業(yè)化平臺公司的上市。十八屆三中全會提出國企改革方向是混合所有制，也是要求國企轉(zhuǎn)制為股份制、股份有限公司。而上市公司恰恰是最規(guī)范、最典型的股份公司。沒有經(jīng)過市場化和量化的資本，是無法進(jìn)行交易的，自然也不便于進(jìn)行管理。

第二個邏輯便是“宋志平模式”。

2002年，宋志平剛到中國建材時，公司逾期負(fù)債33億，就是這樣一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，在宋志平帶領(lǐng)下，通過與市場資源的聯(lián)合和與社會資本的混合，實現(xiàn)了營業(yè)收入與資產(chǎn)總額從百億元到千億元的歷史性跨越，進(jìn)而發(fā)展成世界500強(qiáng)企業(yè)。

2009年，宋志平受命兼任國藥集團(tuán)董事長，成為央企第一個“雙料董事長”。他帶領(lǐng)集團(tuán)先后完成了與中國生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司等四家央企的重組，新集團(tuán)成為中央企業(yè)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺；在醫(yī)藥配送領(lǐng)域，推動國藥控股在香港成功上市，之后迅速整合全國的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，建立遍布全國的國家藥網(wǎng)。

五年間，國藥集團(tuán)的業(yè)績實現(xiàn)跨越式發(fā)展，收入從360億元增至2500億元，2013年與中國建材一道進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)名單。2018年，國藥集團(tuán)營業(yè)收入3967億元、利潤總額194億元，成為全球最大的醫(yī)藥集團(tuán)。

宋志平執(zhí)掌的中建材和國藥兩個集團(tuán)被譽(yù)為“充分競爭領(lǐng)域快速成長的企業(yè)典范”，成為國企改革的標(biāo)桿。他的具體做法，就是搭平臺。

宋志平最早在中建材所推行的改革，是通過吸納浙江等地一批做水泥、玻璃、陶瓷等建材的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，逐步將大量地方國企、民營企業(yè)整合進(jìn)入中建材平臺之下，將中建材打造成為大型平臺公司，進(jìn)而取得規(guī)?；?yīng)，在港股上市。

這種平臺型的運作模式，極大降低了民營企業(yè)的融資成本，我國商業(yè)銀行在對企業(yè)放貸時，如果國有企業(yè)出現(xiàn)違約問題，一般不會追究行長的工作責(zé)任。然而，民營企業(yè)一旦出現(xiàn)一筆壞賬，行長就很有可能被追責(zé)。這樣一來，商業(yè)銀行給民營企業(yè)放款就會有陰影，行長難免會非常擔(dān)心，所以對民企貸款的標(biāo)準(zhǔn)卡得很嚴(yán)格，對國企則松得多。

整合進(jìn)入中建材平臺的企業(yè)，可以迅速獲得央企良好的信用資質(zhì)，進(jìn)而暢通融資通道，降低融資成本，所有掛靠在中建材平臺之下的民營企業(yè)，均在短期內(nèi)實現(xiàn)了快速增長。而在此過程中，作為平臺母公司的中建材對于旗下企業(yè)的經(jīng)營方式并不進(jìn)行過多干預(yù)。

同樣的，當(dāng)宋志平兼任國藥集團(tuán)董事長時，國藥集團(tuán)也面臨著與早期中建材發(fā)展?fàn)顩r相似的窘境。

作為中國最大的醫(yī)藥流通公司，當(dāng)時的國藥集團(tuán)在最底層的藥品零售分銷上卻不具有競爭力。

原因就在于，在早年的中國市場狀況中，賣藥更像是一個需要24小時營業(yè)的微店式的市場化經(jīng)濟(jì)模式。很多規(guī)模較小的民營企業(yè)，甚至是個體戶、夫妻店，取得相關(guān)資質(zhì)后都可以進(jìn)行藥品零售，他們市場化能力往往非常強(qiáng)。

如何通過零售板塊來做大國藥集團(tuán)的規(guī)模？這也是宋志平面臨的一大難題。如果將這些市場主體全部收購整合進(jìn)入國企內(nèi)必然不現(xiàn)實，唯一能做的便是與中建材一樣，通過平臺整合的方式，將國藥品牌授予這些零售渠道，從而取得規(guī)模效應(yīng)。

這樣以來，原來的普通藥店就穿上了國藥集團(tuán)的馬甲，但經(jīng)營收益還是按照市場化運作包給單個主體，不影響他們的市場靈活程度和經(jīng)營性。而這些傳統(tǒng)藥店在獲得國藥集團(tuán)的品牌授權(quán)之后，也更便于國家食藥監(jiān)局、醫(yī)保局、發(fā)改委等部門的監(jiān)管。這樣以來，所有的藥的價格都得到了鎖定，同時也是按照國家最低的價格進(jìn)入，運行狀況也逐步規(guī)范。

由此可以看出，“宋志平模式”的核心在于平臺的搭建和整合。所有的中小民營企業(yè)都可以掛在它這個平臺上，整個平臺看起來是國有的，但所有的運行機(jī)制全是市場化的，只不過是加了個馬甲而已。

智庫的國企改革實踐

通過梳理我們不難發(fā)現(xiàn)，中國國企的改革其實就兩條路，其一做資本，其二是做平臺。

今后的民營企業(yè)，除非巨頭，都將面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果能被納入到國有企業(yè)的平臺上去，則會獲得新的發(fā)展契機(jī)。

民營企業(yè)與國有企業(yè)合作的混合所有制，是今后國企改革工作的推動重點。國有需要民營的機(jī)制和運營能力，民營需要國企的平臺搭建能力，二者相輔相成，相互共生，合作共贏。這將會是中國未來一段時期內(nèi)基本商業(yè)模式的發(fā)展方向。

正所謂一流的企業(yè)做平臺，二流企業(yè)做經(jīng)營，三流企業(yè)做產(chǎn)品。大型平臺公司的盈利也變得無孔不入，他們在各個關(guān)鍵的點上都有股權(quán)，也就是說你每賺100塊，就得分給平臺20塊。這樣以來，這個行業(yè)內(nèi)每個單獨的市場主體都會成為平臺生態(tài)的一部分，就像共享品牌的加盟商一樣，這就是平臺整合的內(nèi)在邏輯。

有了這兩個邏輯，中國國企改革的推進(jìn)方式就很明確了，就是把國有企業(yè)要做大，把國有企業(yè)做成平臺公司，或者做成資本公司。

但無論是平臺公司還是自本公司，首先要達(dá)到一定規(guī)模，不管是10000億、還是5000億、1000億，這些都是對國有企業(yè)的要求，達(dá)不到1000億，是不可能成為平臺的。

早在2014年，智綱智庫就幫助某建筑類龍頭央企下屬的廳局級國企進(jìn)行了集團(tuán)整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策劃。當(dāng)時我們將該企業(yè)的未來業(yè)務(wù)劃分為三個協(xié)同戰(zhàn)略平臺，即“工程建設(shè)、投資業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)”。同時在這個平臺思路下推行PPP模式背景下的資本運作，成立集團(tuán)公司投融資中心，為投資項目融資，籌備專業(yè)企業(yè)上市，同時伺機(jī)進(jìn)行兼并收購。

在這種戰(zhàn)略構(gòu)想下，我們將該企業(yè)的中期目標(biāo)定位為：通過投資業(yè)務(wù)以及海外業(yè)務(wù)的開展，使市場營銷額確保1000億，力爭1200億；企業(yè)營業(yè)額確保800億，力爭900億。這些戰(zhàn)略目標(biāo)被當(dāng)時的企業(yè)管理層高度認(rèn)同，建議被采納或部分采納，納入了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中。

時過境遷，到了當(dāng)時中期規(guī)劃的收官之年，我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)2019年全年完成企業(yè)營銷額1650億元，企業(yè)營業(yè)額1020億元，當(dāng)年目標(biāo)早已得到兌現(xiàn)。這讓我們對于智庫的戰(zhàn)略研判更具充分的信心。

第二，國資委監(jiān)管要求規(guī)定，所有的國有企業(yè)的主營業(yè)務(wù)不能超過三個。超過三個就會把超過的部分拆分出去。如果一家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)都不突出，就會被肢解兼并，所以我們在2017年，為廣東某省控龍頭集團(tuán)下屬地產(chǎn)集團(tuán)提供服務(wù)，確保它不被別人兼并。

當(dāng)時這家企業(yè)面臨主營業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營不突出，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)權(quán)責(zé)不清晰、歷史包袱過重等問題，在新一輪國企重組合并過程中面臨被兼并的窘境。

智綱智庫介入之后，通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的梳理，幫助其理清了做“投資、建設(shè)、運營一體化”的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)平臺的核心業(yè)務(wù)，并對企業(yè)“十三五”發(fā)展計劃做出了“整合—優(yōu)化—擴(kuò)張”三步走的目標(biāo)建議。三年過去，企業(yè)執(zhí)行狀況良好，最后反而它把另一家省屬集團(tuán)兼并了。

2019年，我們?yōu)榉?wù)的東南沿海某大省的交投地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略設(shè)計，幫助其厘清了“交通、房地產(chǎn)、金融”三個未來主營板塊，并提出未來5年內(nèi)實現(xiàn)資產(chǎn)、營收雙千億的目標(biāo)建議。

這是我們基于該企業(yè)面臨內(nèi)外部巨大轉(zhuǎn)型壓力的背景，結(jié)合其實際情況做出的戰(zhàn)略策劃，幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期找到了突破點，得到了該企業(yè)各負(fù)責(zé)人的高度認(rèn)可，目前各項措施的推進(jìn)仍在平穩(wěn)有序的進(jìn)行中。

合流方為主流

今天幾乎所有的大型國有企業(yè)都在買上市公司，而且一買就不少于三個，分別對應(yīng)三個主營業(yè)務(wù)，也就是說國企未來在很大程度上將會是通過管上市公司來實現(xiàn)對國有資產(chǎn)的監(jiān)管。

在這個過程中，國企和民企合作的機(jī)遇和空間都是巨大的。

民營企業(yè)通過參與國企混改變成上市公司，通過發(fā)揮自身市場化能力，提高國企混改后整體的經(jīng)營能力，打造雙贏的局面。

國企的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面。

其一是品牌。國有企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信用評級使得在土地交易和供應(yīng)鏈金融方面具有民企無可比擬的優(yōu)勢。低價拿地、輕易獲得高授信等等，這些以往對于中小民營企業(yè)可望不可即的事都會變成可能。

其二是金融，現(xiàn)在大型國企基本都成立了自己的金融公司，包含在三個主營業(yè)務(wù)里。這就是很重要的金融板塊。國企可以利用金融板塊在資本市場進(jìn)行投融資操作，這些都是實力的體現(xiàn)。

第三是搭平臺。國有企業(yè)在具體經(jīng)營上與民營企業(yè)相比，其實是天然具有弱勢的。以中國電信為例，它的主要盈利模式還是靠ISP信息服務(wù)商，靠與騰訊等巨頭簽約，靠基于中國電信平臺之下的數(shù)千家企業(yè)賺錢。但是中國電信具備的資質(zhì)和技術(shù)優(yōu)勢，使得它能夠據(jù)此為其他需求方提供相應(yīng)的服務(wù)，相當(dāng)于它只提供一個通道，而內(nèi)容則由市場去提供。

中國電信宣布聯(lián)合騰訊游戲推出“游戲?qū)拵А?/p>

在實際操作過程中，“寧高寧模式”和“宋志平模式”常常是在同一家國企的改革中共同出現(xiàn)，而非涇渭分明。甚至很多地方已經(jīng)在先行先試，以這兩種模式為理論指導(dǎo)來打造新的產(chǎn)業(yè)平臺，助力當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這是一種更為創(chuàng)新的改革思路。

我們正在服務(wù)的大灣區(qū)某地正是如此。該區(qū)政府正蓄力利用國資牽頭打造一個新的鋁材產(chǎn)業(yè)平臺來整合當(dāng)?shù)氐匿X材產(chǎn)業(yè)資源，涉及生產(chǎn)、加工、制造等多個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，吸引產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)入駐。同時，通過收購多家上市公司，成立供應(yīng)鏈金融子公司等資本手段來幫助民營企業(yè)解決現(xiàn)金流緊張、融資難等問題。

該地區(qū)作為珠三角地區(qū)重要的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，通過這樣的改革手段，在未來不僅可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)國資的保值增值，更為該產(chǎn)業(yè)內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)提供了紓困通道，同時通過對鋁材行業(yè)的整合優(yōu)化，可以充分實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，推動產(chǎn)業(yè)升級。這是國有企業(yè)的歷史擔(dān)當(dāng)，也無疑是新一輪深化國企改革的創(chuàng)新之舉。

另一方面，這在某種程度上也說明，國企改革已經(jīng)深入到了區(qū)縣級，大灣區(qū)的很多做法在全國范圍內(nèi)都具有示范意義。

總的來說，中國的國企改革是中國領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)外部諸多重大形勢變化的前提下，著眼當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體態(tài)勢和內(nèi)在結(jié)構(gòu)，針對國有經(jīng)濟(jì)這一重要經(jīng)濟(jì)命脈做出的一項重大頂層設(shè)計，是高層戰(zhàn)略意志的體現(xiàn)，也是中國未來一段時期內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征。

當(dāng)然時至今日，改革仍未完結(jié)，國有企業(yè)現(xiàn)狀與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有不小差距，國有資產(chǎn)管理體制仍有待進(jìn)一步完善，國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)還需調(diào)整優(yōu)化。但以宋志平和寧高寧為代表的兩位杰出央企領(lǐng)導(dǎo)人所開創(chuàng)的國企改革發(fā)展模式，可能會成為未來中國國企改革的兩個基本走向。

“做資本”和“做平臺”，將會成為國企改革的基本范式，也必將讓中國國企在現(xiàn)代化治理的道路上行穩(wěn)致遠(yuǎn)，使得越來越多的中國企業(yè)能夠在國際舞臺上大放異彩，成長為在全球范圍內(nèi)都具備重要影響力的營利組織。

正如前文所言，近年來，智綱智庫作為中國國企改革的見證者、參與者、推動者，深度介入了從央企到省屬、市屬、區(qū)屬等地方國企的改革進(jìn)程，對于如何回答好國企改革這個宏偉命題，我們積累了一定經(jīng)驗。

盡管很多問題仍在探索之中，但過去和當(dāng)下正在服務(wù)的國企客戶是我們戰(zhàn)略咨詢長征路上的寶貴伙伴。我們十分有幸能夠伴隨這樣一批優(yōu)秀企業(yè)成長，為中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。